Onlangs hoorde ik een manager na een presentatie van één van zijn collega’s een impulsieve reactie geven aan zijn CEO waarin hij zijn groot ongenoegen uitte op een zeer kritische en directe manier. Het was duidelijk dat deze manager niet tevreden was over de presentatiestijl van één zijn collega’s die net het bedrijf had toegesproken over enkele nieuwigheden. Ik kreeg meteen kouwe rillingen als toeschouwster. In het naar huis rijden dacht ik na wat er allemaal had kunnen gebeuren, mocht deze manager op deze manier zijn collega in kwestie hebben aangesproken. Met name de schade dat dit zou verricht hebben... Nochtans is deze manager er vast van overtuigd “een coach” te zijn. Sterker nog hij vindt dat hij op dit gebied niet veel meer te leren heeft.
Voor een aantal mensen heeft het woord coaching het woord leiding geven vervangen. Hierdoor loopt het gevaar om als een nieuw 'buzz word' te worden aanzien. Oude koek in een nieuw kleedje. Leiding geven en coachen zijn complementair. Of de kip nu voor het ei komt of niet, is hier in mijn opinie niet van belang.
Belangrijk blijft in welke mate leidinggevenden er in slagen de medewerkers zo te ontwikkelen dat zij de meeste van hun beschikbare en potentiële vaardigheden niet alleen kennen maar ook gebruiken.
Mensen worden opgeleid om een bepaalde functie uit te oefenen en moeten vervolgens worden gecoacht dit steeds beter te doen.
Coaching moet het mogelijk maken de onaangeroerde capaciteiten te benutten. Niet gekende en dus niet gebruikte kennis, vaardigheden en attitudes die via coaching kunnen worden vrijgemaakt.
Mensen worden opgeleid om een bepaalde functie uit te oefenen en moeten vervolgens worden gecoacht dit steeds beter te doen.
Coaching moet het mogelijk maken de onaangeroerde capaciteiten te benutten. Niet gekende en dus niet gebruikte kennis, vaardigheden en attitudes die via coaching kunnen worden vrijgemaakt.
Coachen is iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken waarbij leren bevordert wordt zodat prestaties verbeteren of bestendigd worden.” Het is geen onderwijzen, maar het leren bevorderen.” John Whitmore
Kan een manager eigenlijk wel als coach optreden?
Ja, maar dat vraagt van de manager de hoogste kwaliteiten: empathie, integriteit en objectiviteit, alsmede in de meeste gevallen ook de bereidheid om zijn medewerkers fundamenteel anders te benaderen. Hij zal zijn eigen weg moeten vinden, en misschien zal hij bij sommige medewerkers aanvankelijk zelfs enige weerstand moeten overwinnen omdat zij iedere afwijking van het traditionele management verdacht vinden. Misschien zijn zij bang voor de extra persoonlijke verantwoordelijkheid die inherent is aan een managementstijl die meer op coachen is gericht. Op deze problemen kan geanticipeerd worden en over het algemeen zijn ze met coachen gemakkelijk op te lossen.
In de polaire visie op het management en de communicatie waarmee we vertrouwd zijn, bevindt de autoritaire benadering zich aan het ene einde van het continuüm, met aan de andere kant laissez-faire en er het beste van hopen. In het ene geval vindt de leidinggevende dat hij het voor het zeggen heeft en weet hij wat hij wil, maar hoe zeker kan hij ervan zijn dat zijn slecht gemotiveerde medewerkers zich daaraan houden? In het andere uiterste heeft zijn medewerker weliswaar de vrijheid om zijn eigen beslissingen te nemen, maar kan hij ook iets beslissen of doen dat voor zijn leidinggevende niet aanvaardbaar of zelfs gevaarlijk is. De meeste managers zullen op deze schaal een positie innemen die ergens tussen beide uitersten in ligt, maar bij coachen praten we over een totaal ander niveau en gaat het om een combinatie van de voordelen zonder de risico's van beide uitersten. Door de vragen en antwoorden van het coachen komt de manager / coach niet alleen te weten wat de medewerker van plan is te doen, maar ook hoe hij tot zijn conclusies is gekomen. De medewerker wordt niet alleen gestimuleerd om zelf beslissingen te nemen, maar wordt ook zo gecoacht dat hij zich meer bewust wordt en meer verantwoordelijkheid neemt. Deze twee kenmerken zijn van het grootste belang om een hoog prestatieniveau te bereiken en vast te houden.
WAT IS DE ROL VAN DE MANAGER?
Veel managers komen te vaak tot de ontdekking dat ze alleen maar brandjes blussen en zich moeten inspannen om het karwei te klaren. Zelf geven ze toe dat ze niet over de tijd beschikken die ze naar hun eigen idee zouden moeten besteden aan lange - termijnplanning, het ontwikkelen van een visie, het maken van een inventarisatie, het onderzoeken van alternatieven, de concurrentie, nieuwe producten, etcetera. Het belangrijkste is dat zij geen tijd hebben voor stafontwikkeling, dat wil zeggen om hun mensen te laten groeien. Zij sturen hun medewerkers een paar keer naar een training en maken zichzelf wijs dat dit voldoende is. Zelden krijgen zij waar voor hun geld. Iedere trainer zal het ermee eens zijn dat follow-up essentieel is als je wilt dat de dingen die in een training zijn geleerd, ook beklijven.
Slechts weinig ondernemingen kunnen zich de tijd en het geld veroorloven die voor een toereikende follow-up nodig zijn, als dat vanuit de organisatie zelf niet gestimuleerd wordt, met name doordat de hogere leiding ook die handelswijze overneemt. Weinig ondernemingen zijn tot een dergelijke radicale verandering bereid, zelfs als hun voortbestaan daar misschien van afhangt. Maar zo'n cultuurverandering is niet zo moeilijk, kostbaar of riskant als de meeste managers wel denken. In werkelijkheid kunnen zij daarmee precies krijgen wat ze willen.
Hoe vindt een manager de tijd om zijn medewerkers te coachen?
Orders geven werkt zoveel sneller. Het paradoxale antwoord is dat wanneer een manager zijn medewerkers coacht, het personeel in zijn groeiende ontwikkeling veel meer verantwoordelijkheden op zich neemt, waardoor de manager niet alleen de handen vrij krijgt om meer te coachen, maar ook om aandacht te besteden aan vraagstukken van hogere orde die alleen door de manager zelf kunnen worden aangepakt. Mensen laten groeien is dus meer een kwestie van verlicht eigenbelang dan idealisme dat geen toegevoegde waarde oplevert. Natuurlijk, af en toe is het alle hens aan dek en kan al die subtiliteit je gestolen worden, maar dat is acceptabel en geaccepteerd in een cultuur waarin de mensen het gevoel hebben dat er voor hen gezorgd wordt.
Ik heb een webinar gemaakt naar aanleiding van een leertraject dat ik dit jaar uitrol om van managers ook coaches te maken. In deze webinar geef ik de belangrijkste theoretische basisconcepten mee die dan nadien in onze bijeenkomsten praktisch worden ingeoefend. Stuur mij een mail en dan krijg je exclusieve toegang via de beschermde toegang op mijn website. Dit aanbod is beperkt geldig.
