​
“Ik voel me verraden.
Ik werk me te pletter en probeer voor iedereen goed te doen. Wat ik ook doe, ik heb het gevoel van tekort te doen…”




Chris is een wijze man en een briljante ingenieur.  Zijn collega, Michel heeft een promotie gekregen. Hij is blij voor hem maar innerlijk knaagt er een gevoel van onbegrip. Het doet hem pijn. Hij slaapt slecht. Waarom licht men niet toe waarom Michel de promotie kreeg en hij niet? Wat doet hij toch verkeerd?

Mensen gaan échte feedback dikwijls uit de weg. Steken hun kop in het zand. Vermijden elkaar. Als ik de ander niet zie, hoef ik ook niks te duiden. Doen liever alsof alles goed loopt, voor de lieve vrede.

Je kent dat gevoel wel. Je probeert iemand te pakken te krijgen en ze geven niet thuis, althans niet voor jou. Wat gebeurt er? Wat heb je gedaan? Je overloopt je laatste acties. Je bent er geweest voor ze. Je was behulpzaam, bereid en beschikbaar. Je hebt ze zelfs vooruitgeholpen. Je probeert het via een andere weg, op een ander moment. Je begint te beseffen dat je er niet meer bij hoort. Je voelt verraad. Zeker als je “via via” signalen opvangt. Ze hebben duidelijk voor iemand anders gekozen.

Wat zijn je opties?

Laat je het voor wat het is? Laat je er wat tijd overheen gaan? Geef je toe aan dit gevoel? Dan ga je in de slachtofferrol waardoor je reptielenbrein overneemt:

“Je verraden voelen” is een groot taboe op de werkvloer. Je komt er niet gemakkelijk mee naar buiten. Je durft er niet over spreken. Je brein verwacht niet dat je je op de werkplek “verraden kan voelen” en gaat in weerstand. Toegeven dat je het überhaupt al voelt, is een enorme grote stap. Velen hebben hulp nodig van buitenaf om dit gevoel toe te laten, er een woord op te plakken en dat voluit te voelen in een veilige omgeving.

Chris heeft dit gevoel toegelaten. “Het voluit gevoeld en uitgeademd” zoals hij dat zelf beschrijft. Daarna heeft hij al zijn moed bijeengeraapt en een gesprek aangevraagd waarin hij benoemd heeft hoe hij zich voelde en wat hij verwachtte. In dit gesprek heeft hij échte feedback gekregen waarmee we in onze coaching sessies aan de slag konden gaan om zijn groei naar de top te blijven voeden. Een paar sessies later zei hij me: “Sabine, er is een groot verschil tussen zich verraden voelen en verraden zijn”. Ik ben blij van feedback gevraagd te hebben.
​

Wat het ook wezen, het is best een lastige!  Eén die vaak zeer diepe wortels heeft en waar  vastgeroeste overtuigingen ons belemmeren om de vaardigheid van delegeren toe te passen.  Ik merk geregeld hoeveel uren coaching we nodig hebben om "het onkruid te verdelgen" zoals ik dat al eens metaforisch benoem.  En alleen is de klus zeer moeilijk en eigenlijk onmogelijk want de coachee ziet zelden het onderscheid tussen onkruid en plantjes in zijn eigen tuin. Nadat het werk "tussen de twee oortjes is gebeurd", kan er begonnen worden met het echte werk namelijk overgaan tot werkelijk DELEGEREN.

En het is hier dat ik dan telkens weer zo verrast ben van hoe weinig weet leidinggevende hebben van wat EFFECTIEF DELEGEREN is.  Dat het meer is dan je werk doorgeven dat hebben de meeste al aan den lijve ondervonden maar wat dan? en hoe doe je het goed? Wat is effectief delegeren? Wat zijn de gevolgen van niet delegeren? Wat kan je delegeren? Wanneer kan je delegeren en wanneer niet? Aan wie kan je delegeren? Hoe delegeer je precies? Wat dien je te bewaken? Wat dien je los te laten?  Hoe hou je een delegeer gesprek? Hoe opvolgen zonder je te bemoeien of controleren? Welke competenties dien je te bezitten om te kunnen delegeren?

Deze vragen behandel ik allemaal in mijn E-boek.  Daarnaast krijg je bij elke vraag ook meteen tips aangeboden.  In totaal 15 praktische tips die je meteen tot actie aanzetten en van jou een "effectieve delegeerder" maken en zorgen dat je je er ook goed bij voelt. Eigenlijk zijn dit oefeningen die je doet zodat je door de oefening uit te voeren leert wat effectief delegeren nu precies is binnen jouw werkcontext. Dus waar wacht je nog op?

En voor diegene die toch nog twijfelen som ik hieronder een aantal redenen op waarom delegeren belangrijk is of met andere woorden wat jij te winnen hebt door te leren delegeren en loslaten:
-Je kunt beter omgaan met werkdruk omdat je (na verloop van tijd) tijd bespaart.
-Je ontwikkelt je medewerkers. Je geeft ze ruimte om te groeien.
-Je motiveert je medewerkers. Je gunt ze plezier in het ontdekken van iets nieuws.
-Je coacht je medewerkers. Je accepteert je mensen zoals ze zijn en legt je normen niet op aan anderen. Je geeft ze de kans om te leren.
-Je kunt je toeleggen op meer strategische taken.
-Je komt tegemoet aan de verwachtingen van je management.
-Je verbetert het functioneren van je team en dus ook de productiviteit.
-Je bewijst dat je kan leidinggeven en maakt hierdoor zelf ook kansen om door te groeien.

Geen excuses meer! Aan de slag met delegeren!

Loop je hier zelf ook tegenaan dan kan je via een online coaching traject je hierop laten coachen.  Je krijgt persoonlijke begeleiding verspreid over verschillende online contact momenten EN het E-boek voor de prijs van 495 € Meld je nu aan sabine@sabinetobback.be

Voor een aantal mensen heeft het woord coaching het woord leiding geven vervangen. Hierdoor loopt het gevaar om als een nieuw 'buzz word' te worden aanzien. Oude koek in een nieuw kleedje. Leiding geven en coachen zijn complementair. Of de kip nu voor het ei komt of niet, is hier in mijn opinie niet van belang.

 Belangrijk blijft in welke mate leidinggevenden er in slagen de medewerkers zo te ontwikkelen dat zij de meeste van hun beschikbare en potentiële vaardigheden niet alleen kennen maar ook gebruiken.

Mensen worden opgeleid om een bepaalde functie uit te oefenen en moeten vervolgens worden gecoacht dit steeds beter te doen.

Coaching moet het mogelijk maken de onaangeroerde capaciteiten te benutten. Niet gekende en dus niet gebruikte kennis, vaardigheden en attitudes die via coaching kunnen worden vrijgemaakt.

Slechts weinig ondernemingen kunnen zich de tijd en het geld veroorloven die voor een toereikende follow-up nodig zijn, als dat vanuit de organisatie zelf niet gestimuleerd wordt, met name doordat de hogere leiding ook die handelswijze overneemt.  Weinig ondernemingen zijn tot een dergelijke radicale verandering bereid, zelfs als hun voortbestaan daar misschien van afhangt. Maar zo'n cultuurverandering is niet zo moeilijk, kostbaar of riskant als de meeste managers wel denken. In werkelijkheid kunnen zij daarmee precies krijgen wat ze willen.

Op vraag van mijn deelnemers van vorige week, geef ik hieronder een checklijstje van de DO's en DONT's rond feedback geven :

Welke tip heb jij nog dat je kan toevoegen ?

Laat het me weten zo blijven we in verbinding.

Eric Berne definieert een erkenningsteken als “een intermenselijke herkenning en erkenning”. Het erkenningsteken is een boodschap die ik naar de ander stuur en waarmee ik hem aangeef­ dat hij voor mij bestaat, dat ik weet dat hij er is.

De mens hunkert naar positieve waardering (ook wel strokes genoemd) ook in onze bedrijven. Het gekke is dat als de mens ze niet krijgt we onbewust fouten gaan maken, we beginnen te klagen,te zeuren, ons aan te stellen om zo jouw aandacht te trekken en dus ook je euro !  Ga eens na wie zich binnen jouw team negatief opstelt, geef je hem/haar genoeg euro's ? of ben je eerder geld van de rekening aan het halen ?

Let ook op voor de valkuil die de jaarlijkse evaluatieronde met zich meebrengt waarbij wetende dat je een moeilijke boodschap moet gaan geven, je een grote ruiker 'plots' gaat deponeren op de rekening.  Je mensen ruiken dit, voelen dit en je komt niet oprecht over.  Dus geld stort je één euro per keer en liefst zo frekwent mogelijk (het hele jaar door). 

Ik hoor je al zeggen ja maar ik heb niks dan slechte punten aan te halen...  Wees eens eerlijk is dit wel écht zo ? En stel dat het zo zou zijn,dan kan je hem/haar toch nog altijd begroeten, interesseren aan zijn/haar leven, persoon, helpen en zo veel meer.  Ik ben zelf ook zeer veeleisend.  En ik heb me daar als leidinggevende meermaals op betrapt, van enkel het negatief gedrag nog te zien van mijn medewerker en van daaruit (verkeerdelijk) te gaan concluderen dat hij niks goed meer kon doen (in mijn ogen).  En natuurlijk eens ik die conclusie had gemaakt zag ik ook het 'goede' niet meer. 

Ik daag je ook uit om even stil te staan op wiens bankrekening je vandaag nog zou kunnen een storting maken ? Wie heb je de laatste tijd stiefmoederlijk behandeld ? Wie heeft niet veel van je aandacht, je tijd, je interesse, je waardering gekregen ? Wie voel je dat het vandaag de dag wat moeilijker heeft om zijn motivatie te vinden, die een positieve maar wel oprechte aanmoeding kan gebruiken ?   De dag is nog jong - ga ervoor  

Ik hoop dat ik je vandaag een streling heb mogen bezorgen en één euro (een positieve herkenning of stroke) heb mogen storten op je emotionele bankrekening en dat dit bijdraagt tot jouw algemeen welzijn, jouw arbeidsvreugde, jouw motivatie.