Executive Leadership Coaching & Training
  Leeroplossingen op maat
  • Home
    • Voor wie
  • Coaching
    • KernTalenten
    • Wanneer coachen
    • Wat mag je verwachten
    • Aanpak
    • Coachings in een uniek kader
  • Leeroplossingen
    • Onze 4D aanpak
    • Uw resultaten
    • UNIEK: Teambuilding in Val Thorens
  • Outplacement
  • Blog
  • Wie is Sabine
  • Out of office: de succesformule voor harde werkers
  • hardwerkenindicator
  • Boost je carriere word een doelgerichte netwerker in 7 stappen
  • Getuigenissen
  • Media
  • Certificaties
  • Contact
  • Home FR

Hoe vertel je iemand op afstand dat hij zijn promotie niet krijgt?

4/4/2020

0 Comments

 
Foto
​Volgende week start ik met webinars bij KBC om leidinggevenden op afstand te ondersteunen en extra te toolen. Cathy Nys L&D bij KBC stelde me volgende case voor: Hoe vertel je iemand op afstand dat hij zijn promotie niet krijgt?
Ik denk dat we allemaal wel aanvoelen dat je dit liefst face-to-face zou aanpakken. Vandaag kan dit niet. Maar ook post Corona is de kans zeer groot dat we meer en meer op afstand zullen werken van elkaar. Zelf heb ik bij Exxon Mobil niets anders gekend. Daar hadden de meeste departementshoofden teams zitten verspreid over heel de wereld. Dus zo nieuw is dit niet. Alleen worden er vandaag de dag veel meer mensen verplicht mee geconfronteerd zonder veel voorbereiding of kapstokken.
​
Ik geef al sinds 2001 workshops aan leidinggevenden waarin we het verschil maken tussen de leider op afstand en de leider face-to-face. Want er zijn wel aandachtspunten en accenten waar je best bij stilstaat. Vandaag zoem ik in op de vraag van Cathy en geef ik graag enkele richtlijnen:

  1. Bereid je grondig voor. Start hier niet zomaar aan door de telefoon te pakken en met de deur in huis te vallen. Remember “if you fail to prepare, you prepare for failure”, gaat hier zeker op. Dus ga de historiek van de medewerker even na. Steek desnoods je licht op bij HR of de vorige leidinggevende zodat je geen verrassingen krijgt tijdens het gesprek. Zoals “Oh, 5 jaar geleden heeft men mij net dezelfde boodschap gegeven en mij op het hart gedrukt dat ik zeker in de komende 5 jaar zou promoveren.” Neen dat soort reactie of tegenargument wil je niet krijgen.
  2. Leef je in de situatie, persoonlijkheid van je medewerker in. Wat is zijn realiteit, zijn “werkelijkheid”: hoe denkt hij, wat is zijn mindset? Voor iemand die broodwinnaar is voor zijn gezin of een alleenstaande die net gescheiden is met kinderen ten laste waar de partner niet naar omkijkt, komt de boodschap scherper binnen dan bij tweeverdieners. Vraag je af hoe groot de nood is op financieel vlak. Nu weet dat geld niet alles is. Je kan perfect financieel geen noden/behoeften meer hebben maar wel vinden dat je de promotie verdiend hebt, dat het je tijd is. Je hunkert naar herkenning, waardering en voor jou is dit de ultieme kers op de taart. Hoe meer je (probeert) je in te leven in de mindset van je medewerker, hoe meer je kan antwoord geven aan de échte noden. Een promotie is niet het eindresultaat maar eerder een middel om een dieperliggende behoefte/wens te gaan voeden. Tracht hierachter te komen. In mijn managementboek Out of office spreek ik over de dieperliggende bron van onze verlangens. ‘Wat de woestijn zo mooi maakt is dat ze ergens een bron verbergt’, schreef Antoine de Saint-Exupéry in het boek Le Petit Prince. Ga daarna op zoek.
  3. Brainstorm hoe je de “bron van verlangens” kan voeden zonder een promotie te geven. Wees creatief en innovatief. Bijv zoekt iemand uiteindelijk waardering en erkenning. Vraag je dan af hoe kan ik mijn medewerker waarderen en erkennen op een andere manier dan een promotie geven. Misschien kan je hem een bepaalde extra verantwoordelijkheid geven, of hem extra visibiliteit geven bij hoger management, of hem een bepaalde rol geven in je teamoverleg, hem over zijn verwezenlijkingen laten vertellen aan zijn collega’s. Er zijn zoveel andere “promotie mogelijkheden”. Zorg wel dat je niets oplegt, onderzoek in het gesprek waar je medewerker voor open staat, laat hem zelf met ideeën komen. Het dient van hem te komen. Dus je gaat hier een coachende stijl dienen aan te nemen zodat je samen gaat “graven” naar wat de medewerker nodig heeft of wilt. Als je voelt dat de emoties nog te fel aanwezig zijn waardoor de medewerker niet open staat om in hetzelfde gesprek al naar andere “promotie vormen” te gaan zoeken, zet dan eerder het gesprek op pauze en stel voor om de draad later verder te zetten.
  4. Bereid je gespreksstructuur voor:
    Toetsen: hoe het gaat en interesse tonen
    Introductie reden van dit gesprek: draai niet rond de pot, duidelijk beslissing geven (feitelijk)
    Kaderen (vanuit visie, politiek) en verder toelichten
    Geef aan dat je dit gesprek liever f-t-t had gedaan maar dat het nu eenmaal niet mogelijk is.
    Laten ventilleren en vragen hoe de medewerker zich voelt
    Emotie opvangen en begrip tonen (eventueel herhalen van de beslissing en het waarom)
    Steun aanbieden: wat heeft de medewerker nodig van mij/anderen
    Benadruk dat je gelooft in de medewerker, som de sterke eigenschappen nog eens op
    Geef zicht op wat de medewerker dient te doen of ontwikkelen en in welke tijdspanne om toch die promotie te krijgen (in de toekomst) als dit natuurlijk een mogelijkheid is
    Aanbieden om een vervolgmoment in te plannen
    ​Zorg dat er een cohesie is tussen wat je zegt (beslissing van geen promotie toe te kennen) en hoe je dit zegt (let hierbij op voor lichaamstaal en stemgebruik).
  5. Wanneer hou je best dit gesprek? Juiste moment van de dag, van de week, langs welk kanaal (telefoon, video call). Vermijd een vrijdag om 16:00u bijv maar ook geen maandag om 9:00u. Zorg dat de medewerker de tijd en ruimte krijgt om na deze moeilijke boodschap emotioneel dit te verwerken. Trek ook genoeg tijd uit zodat je niet abrupt moet afronden omdat je naar een andere vergadering moet hollen. Zorg dat jullie alle twee op een rustige plaats zitten met weinig prikkels of afleiding en liefst geen pottenkijkers.
  6. Plan meteen in je agenda een vervolgmoment. Nazorg en opvolging worden dikwijls vergeten of uitgesteld. Hou vinger aan de pols momenten en boek dit meteen in je agenda en doe ze dan ook. Je geeft op die manier aan dat je er bent voor je medewerker, dat hij belangrijk is. Emoties komen en gaan. Het zou best kunnen dat de medewerker zich in een andere emotie bevindt dan in je eerste gesprek.
Met deze 6 richtlijnen ben je al aardig op weg om moeilijke boodschappen op afstand aan te durven. Geef gerust nog andere punten aan die jou hebben geholpen en die inspirerend kunnen zijn voor andere leidinggevenden in de comments hieronder.
 
PS Je vindt ook nog extra tips en handvaten in Out of office, Lannoo Campus te verkrijgen bij Bol.com
0 Comments

Durf jij het taboe van verraad op de werkvloer te doorbreken?

19/6/2018

0 Comments

 
​
“Ik voel me verraden.
Ik werk me te pletter en probeer voor iedereen goed te doen. Wat ik ook doe, ik heb het gevoel van tekort te doen…”





Chris is een wijze man en een briljante ingenieur.  Zijn collega, Michel heeft een promotie gekregen. Hij is blij voor hem maar innerlijk knaagt er een gevoel van onbegrip. Het doet hem pijn. Hij slaapt slecht. Waarom licht men niet toe waarom Michel de promotie kreeg en hij niet? Wat doet hij toch verkeerd?

Mensen gaan échte feedback dikwijls uit de weg. Steken hun kop in het zand. Vermijden elkaar. Als ik de ander niet zie, hoef ik ook niks te duiden. Doen liever alsof alles goed loopt, voor de lieve vrede.

Je kent dat gevoel wel. Je probeert iemand te pakken te krijgen en ze geven niet thuis, althans niet voor jou. Wat gebeurt er? Wat heb je gedaan? Je overloopt je laatste acties. Je bent er geweest voor ze. Je was behulpzaam, bereid en beschikbaar. Je hebt ze zelfs vooruitgeholpen. Je probeert het via een andere weg, op een ander moment. Je begint te beseffen dat je er niet meer bij hoort. Je voelt verraad. Zeker als je “via via” signalen opvangt. Ze hebben duidelijk voor iemand anders gekozen.

Wat zijn je opties?

Laat je het voor wat het is? Laat je er wat tijd overheen gaan? Geef je toe aan dit gevoel? Dan ga je in de slachtofferrol waardoor je reptielenbrein overneemt:
  1. of je vlucht weg:
    je zoekt een nieuwe omgeving, een ander team, een nieuwe baas, …
  2. of je verstijft:
    je wordt hard voor jezelf, voor de ander en je groei of ontwikkeling valt stil
  3. of je valt aan:
    je wordt hard naar de ander, naar je omgeving en geeft kritiek op anderen.
“Je verraden voelen” is een groot taboe op de werkvloer. Je komt er niet gemakkelijk mee naar buiten. Je durft er niet over spreken. Je brein verwacht niet dat je je op de werkplek “verraden kan voelen” en gaat in weerstand. Toegeven dat je het überhaupt al voelt, is een enorme grote stap. Velen hebben hulp nodig van buitenaf om dit gevoel toe te laten, er een woord op te plakken en dat voluit te voelen in een veilige omgeving.

Chris heeft dit gevoel toegelaten. “Het voluit gevoeld en uitgeademd” zoals hij dat zelf beschrijft. Daarna heeft hij al zijn moed bijeengeraapt en een gesprek aangevraagd waarin hij benoemd heeft hoe hij zich voelde en wat hij verwachtte. In dit gesprek heeft hij échte feedback gekregen waarmee we in onze coaching sessies aan de slag konden gaan om zijn groei naar de top te blijven voeden. Een paar sessies later zei hij me: “Sabine, er is een groot verschil tussen zich verraden voelen en verraden zijn”. Ik ben blij van feedback gevraagd te hebben.
​
5 tips om je te helpen je gevoel van “verraden te zijn” aan te pakken:
​
  1. Vraag een gesprek aan en bereid je verhaal voor.
  2. Benoem hoe je je voelt vanuit jezelf. Let op dat je de ander niet aanvalt. Word je bewust dat elk met een andere bril naar éénzelfde situatie kijkt.
  3. Blijf rustig “Jij bent OK en ik ben OK” en luister naar het waarom.
  4. Vraag goed door als je voelt dat de ander vaag blijft.
  5. Toon begrip voor het standpunt van de ander. Begrip tonen wil niet zeggen dat je akkoord bent.
PS: Wil je meer lezen over échte feedback geven en ontvangen
https://www.sabinetobback.be/blog/de-emotionele-bankrekening
https://www.sabinetobback.be/blog/dos-en-donts-van-feedback-geven
0 Comments

De kunst van delegeren en loslaten ... c'est un art!

5/4/2017

0 Comments

 
Foto
Kijk onderaan hoe je dit
E-Boek kan bekomen

Hij is er! Het nieuwe E-Boek is klaar!
Op vraag van mijn coachees heb ik een E-boek geschreven rond delegeren en loslaten.
Eind 2015 begon het tot me door te dringen hoeveel coachees ik had rond het thema delegeren. En in 2016 zijn er daar nog 19 bijgekomen.  Het lijkt een heikel punt voor veel leidinggevenden (alhoewel ik ook enkele teamleden heb zonder hiërarchische verant-woordelijkheid die daar ook mee kampen).
Ik dien eerlijk te bekennen dat ik daar ook best last van heb om dingen uit handen te geven.  Zou het de aard van de mens zijn of gewoon de aard van het beestje? Is het de tijdsgeest die het met zich meebrengt?  Ik merk rondom mij dat het een mengeling is van veel factoren. Bij de één speelt de persoonlijkheid (aanleg tot perfectionisme bijvoorbeeld), bij de ander de cultuur van het bedrijf (geen foutenmarge getolereerd) of de tijdsgeest (enorme werkdruk) een grote rol.

Wat het ook wezen, het is best een lastige!  Eén die vaak zeer diepe wortels heeft en waar  vastgeroeste overtuigingen ons belemmeren om de vaardigheid van delegeren toe te passen.  Ik merk geregeld hoeveel uren coaching we nodig hebben om "het onkruid te verdelgen" zoals ik dat al eens metaforisch benoem.  En alleen is de klus zeer moeilijk en eigenlijk onmogelijk want de coachee ziet zelden het onderscheid tussen onkruid en plantjes in zijn eigen tuin. Nadat het werk "tussen de twee oortjes is gebeurd", kan er begonnen worden met het echte werk namelijk overgaan tot werkelijk DELEGEREN.
En het is hier dat ik dan telkens weer zo verrast ben van hoe weinig weet leidinggevende hebben van wat EFFECTIEF DELEGEREN is.  Dat het meer is dan je werk doorgeven dat hebben de meeste al aan den lijve ondervonden maar wat dan? en hoe doe je het goed? Wat is effectief delegeren? Wat zijn de gevolgen van niet delegeren? Wat kan je delegeren? Wanneer kan je delegeren en wanneer niet? Aan wie kan je delegeren? Hoe delegeer je precies? Wat dien je te bewaken? Wat dien je los te laten?  Hoe hou je een delegeer gesprek? Hoe opvolgen zonder je te bemoeien of controleren? Welke competenties dien je te bezitten om te kunnen delegeren?

Deze vragen behandel ik allemaal in mijn E-boek.  Daarnaast krijg je bij elke vraag ook meteen tips aangeboden.  In totaal 15 praktische tips die je meteen tot actie aanzetten en van jou een "effectieve delegeerder" maken en zorgen dat je je er ook goed bij voelt. Eigenlijk zijn dit oefeningen die je doet zodat je door de oefening uit te voeren leert wat effectief delegeren nu precies is binnen jouw werkcontext. Dus waar wacht je nog op?

En voor diegene die toch nog twijfelen som ik hieronder een aantal redenen op waarom delegeren belangrijk is of met andere woorden wat jij te winnen hebt door te leren delegeren en loslaten:
-Je kunt beter omgaan met werkdruk omdat je (na verloop van tijd) tijd bespaart.
-Je ontwikkelt je medewerkers. Je geeft ze ruimte om te groeien.
-Je motiveert je medewerkers. Je gunt ze plezier in het ontdekken van iets nieuws.
-Je coacht je medewerkers. Je accepteert je mensen zoals ze zijn en legt je normen niet op aan anderen. Je geeft ze de kans om te leren.
-Je kunt je toeleggen op meer strategische taken.
-Je komt tegemoet aan de verwachtingen van je management.
-Je verbetert het functioneren van je team en dus ook de productiviteit.
-Je bewijst dat je kan leidinggeven en maakt hierdoor zelf ook kansen om door te groeien.

Geen excuses meer! Aan de slag met delegeren!

Loop je hier zelf ook tegenaan dan kan je via een online coaching traject je hierop laten coachen.  Je krijgt persoonlijke begeleiding verspreid over verschillende online contact momenten EN het E-boek voor de prijs van 495 € Meld je nu aan sabine@sabinetobback.be

0 Comments

kan een manager ook een coach zijn?

9/2/2016

1 Comment

 
Onlangs hoorde ik een manager na een presentatie van één van zijn collega’s een impulsieve reactie geven aan zijn CEO waarin hij zijn groot ongenoegen uitte op een zeer kritische en directe manier. Het was duidelijk dat deze manager niet tevreden was over de presentatiestijl van één zijn collega’s die net het bedrijf had toegesproken over enkele nieuwigheden. Ik kreeg meteen kouwe rillingen als toeschouwster. In het naar huis rijden dacht ik na wat er allemaal had kunnen gebeuren, mocht deze manager op deze manier zijn collega in kwestie hebben aangesproken. Met name de schade dat dit zou verricht hebben... Nochtans is deze manager er vast van overtuigd “een coach” te zijn. Sterker nog hij vindt dat hij op dit gebied niet veel meer te leren heeft.
Voor een aantal mensen heeft het woord coaching het woord leiding geven vervangen. Hierdoor loopt het gevaar om als een nieuw 'buzz word' te worden aanzien. Oude koek in een nieuw kleedje. Leiding geven en coachen zijn complementair. Of de kip nu voor het ei komt of niet, is hier in mijn opinie niet van belang.
Picture
 Belangrijk blijft in welke mate leidinggevenden er in slagen de medewerkers zo te ontwikkelen dat zij de meeste van hun beschikbare en potentiële vaardigheden niet alleen kennen maar ook gebruiken.

Mensen worden opgeleid om een bepaalde functie uit te oefenen en moeten vervolgens worden gecoacht dit steeds beter te doen.

Coaching moet het mogelijk maken de onaangeroerde capaciteiten te benutten. Niet gekende en dus niet gebruikte kennis, vaardigheden en attitudes die via coaching kunnen worden vrijgemaakt.



Coachen is iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken waarbij leren bevordert wordt zodat prestaties verbeteren of bestendigd worden.” Het is geen onderwijzen, maar het leren bevorderen.” John Whitmore

Kan een manager eigenlijk wel als coach optreden?

Ja, maar dat vraagt van de manager de hoogste kwaliteiten: empathie, integriteit en objectiviteit, alsmede in de meeste gevallen ook de bereidheid om zijn medewerkers fundamenteel anders te benaderen. Hij zal zijn eigen weg moeten vinden, en misschien zal hij bij sommige medewerkers aanvankelijk zelfs enige weerstand moeten overwinnen omdat zij iedere afwijking van het traditionele management verdacht vinden. Misschien zijn zij bang voor de extra persoonlijke verantwoordelijkheid die inherent is aan een managementstijl die meer op coachen is gericht. Op deze problemen kan geanticipeerd worden en over het algemeen zijn ze met coachen gemakkelijk op te lossen.
Picture
In de polaire visie op het management en de communicatie waarmee we vertrouwd zijn, bevindt de autoritaire benadering zich aan het ene einde van het continuüm, met aan de andere kant laissez-faire en er het beste van hopen. In het ene geval vindt de leidinggevende dat hij het voor het zeggen heeft en weet hij wat hij wil, maar hoe zeker kan hij ervan zijn dat zijn slecht gemotiveerde medewerkers zich daaraan houden? In het andere uiterste heeft zijn medewerker weliswaar de vrijheid om zijn eigen beslissingen te nemen, maar kan hij ook iets beslissen of doen dat voor zijn leidinggevende niet aanvaardbaar of zelfs gevaarlijk is. De meeste managers zullen op deze schaal een positie innemen die ergens tussen beide uitersten in ligt, maar bij coachen praten we over een totaal ander niveau en gaat het om een combinatie van de voordelen zonder de risico's van beide uitersten. Door de vragen en antwoorden van het coachen komt de manager / coach niet alleen te weten wat de medewerker van plan is te doen, maar ook hoe hij tot zijn conclusies is gekomen. De medewerker wordt niet alleen gestimuleerd om zelf beslissingen te nemen, maar wordt ook zo gecoacht dat hij zich meer bewust wordt en meer verantwoordelijkheid neemt. Deze twee kenmerken zijn van het grootste belang om een hoog prestatieniveau te bereiken en vast te houden.

WAT IS DE ROL VAN DE MANAGER?

Picture
Veel managers komen te vaak tot de ontdekking dat ze alleen maar brandjes blussen en zich moeten inspannen om het karwei te klaren. Zelf geven ze toe dat ze niet over de tijd beschikken die ze naar hun eigen idee zouden moeten besteden aan lange - termijnplanning, het ontwikkelen van een visie, het maken van een inventarisatie, het onderzoeken van alternatieven, de concurrentie, nieuwe producten, etcetera. Het belangrijkste is dat zij geen tijd hebben voor stafontwikkeling, dat wil zeggen om hun mensen te laten groeien. Zij sturen hun medewerkers een paar keer naar een training en maken zichzelf wijs dat dit voldoende is. Zelden krijgen zij waar voor hun geld. Iedere trainer zal het ermee eens zijn dat follow-up essentieel is als je wilt dat de dingen die in een training zijn geleerd, ook beklijven.

Slechts weinig ondernemingen kunnen zich de tijd en het geld veroorloven die voor een toereikende follow-up nodig zijn, als dat vanuit de organisatie zelf niet gestimuleerd wordt, met name doordat de hogere leiding ook die handelswijze overneemt.  Weinig ondernemingen zijn tot een dergelijke radicale verandering bereid, zelfs als hun voortbestaan daar misschien van afhangt. Maar zo'n cultuurverandering is niet zo moeilijk, kostbaar of riskant als de meeste managers wel denken. In werkelijkheid kunnen zij daarmee precies krijgen wat ze willen.

Hoe vindt een manager de tijd om zijn medewerkers te coachen?

Picture
Orders geven werkt zoveel sneller. Het paradoxale antwoord is dat wanneer een manager zijn medewerkers coacht, het personeel in zijn groeiende ontwikkeling veel meer verantwoordelijkheden op zich neemt, waardoor de manager niet alleen de handen vrij krijgt om meer te coachen, maar ook om aandacht te besteden aan vraagstukken van hogere orde die alleen door de manager zelf kunnen worden aangepakt. Mensen laten groeien is dus meer een kwestie van verlicht eigenbelang dan idealisme dat geen toegevoegde waarde oplevert. Natuurlijk, af en toe is het alle hens aan dek en kan al die subtiliteit je gestolen worden, maar dat is acceptabel en geaccepteerd in een cultuur waarin de mensen het gevoel hebben dat er voor hen gezorgd wordt.

Ik heb een webinar gemaakt naar aanleiding van een leertraject dat ik dit jaar uitrol om van managers ook coaches te maken. In deze webinar geef ik de belangrijkste theoretische basisconcepten mee die dan nadien in onze bijeenkomsten praktisch worden ingeoefend. Stuur mij een mail en dan krijg je exclusieve toegang via de beschermde toegang op mijn website. Dit aanbod is beperkt geldig.
Picture

PS:  stuur mij een mail voor exclusieve toegang tot mijn webinar lead like a coach

1 Comment

Do's en DONT's van feedback geven

22/12/2015

0 Comments

 
Picture



Op vraag van mijn deelnemers van vorige week, geef ik hieronder een checklijstje van de DO's en DONT's rond feedback geven :



DOEN
·     Spreek over het concrete gedrag dat je waarnam ("Ik zie dat je de enige bent die niet akkoord kan gaan met dit voorstel,  hierdoor loopt de vergadering vast")

·     Blijf bij feiten en zaken die de andere kan veranderen

·     Gebruik een IK-boodschap :
-meldt wat je opmerkt (= gedrag),
-wat het met je doet (= gevoel)
-wat dit met zich meebrengt (= gevolg)
-hoe je het eventueel anders wil (= toekomst)


·     Kies voor de juiste tijd en plaats

·     Zeg waarom je die feedback geeft

·     Wees duidelijk (specifiek en feitelijk) spreek over het gedrag, de feiten (speel de bal niet de speler)

·     Direct van gever naar ontvanger

·     Probeer je feedback als eerlijk, bezorgd en zonder verborgen agenda te laten overkomen

·     Feedback dient zo snel mogelijk gegeven e worden.

·     Geef de ontvanger de tijd om de feedback al dan niet aan te nemen, te laten bezinken en geef de ruimte om het te bespreken

·     
Check wat de feedback bij de andere doet, de gevoelens dat het oproept, ga in dialoog door met open vragen naar de  huidige gemoedstoestand te vragen (wat doet dit met je, hoe zie jij dit,...


·     Controleer of je feedback werd begrepen en of de andere het met je feedback eens is

·     Vraag of hij/zij dergelijke feedback nogal eens kreeg

·     Laat de keuze aan de ontvanger (en geef eventuele gevolgen hiervan aan) om er iets mee te doen, bied wel je hulp, steun, tijd aan 

·     Respecteer de mening, gevoelens, overtuiging, … van de ander

·     Waardering kan je uiten in het bijzijn van anderen, kritiek tijdens een persoonlijk één-op-één gesprek

NIET DOEN

   ·       Spreek over de persoon (“je bent een dwarsligger”)

·       (Ver)oordelen (“het is jouw schuld dat we onze omzet niet haalden …”)

·       Veralgemenen (“het is altijd hetzelfde met jou”)

·       Bijhouden voor later (bv. oppotten tot op het jaarlijkse beoordelingsgesprek)

·       Indirect (via ... via ...)

·       Spreken in "men"of "ze" - termen

·       Niet toetsen of de feedback duidelijk was (en aldus niet bezorgd zijn om de andere)

·       Retorische vragen stellen ("Was jij niet iemand waar ik altijd zou kunnen op rekenen ?")

·       Verbloem je feedback (=de pil vergulden)  

·       Oude koeien terug bovenhalen

·       De andere overvoeren met feeback

·       Geen oog hebben voor het effect bij de anderen (emoties, lichaamstaal, stiltes, …)

·       Blijven hangen in het verleden (wat toch niet meer kan veranderd worden)

·       Feedback opleggen ("Het is voor je eigen bestwil") ... het is uiteindelijk de vrijheid van de andere om aan de feedback gevolg te geven

·       Verwijzen naar zaken waar de ontvanger geen controle over heeft

·       Slechts één- of twee maal per jaar feedback geven, in dat geval heeft dit niet echt invloed op de prestaties en wordt het vooral als beoordelend aangevoeld en te formeel dikwijls opgelegd door het bedrijf.

·       De indruk geven dat de ander het maar zelf moet zien op te lossen, dat hij/zij er alleen voor staat. Het een probleem is en ook hun probleem is


 

Welke tip heb jij nog dat je kan toevoegen ?

Laat het me weten zo blijven we in verbinding.

0 Comments

5 tips om je te helpen door te denken in plaats van na te denken ?

29/4/2014

0 Comments

 
Picture



Deze week kreeg ik een email van een deelnemer van het Leading Like a Coach Traject.  De man in kwestie was aardig gefrustreerd en op het einde van zijn Latijn naar aanleiding van het aanhoudend negatief gedrag van een medewerker in zijn team. 

De leidinggevende probeerde zijn team tot proactief handelen aan te zetten, zelfsturender te werken, zelf problemen herkennen en oplossen. Met de meesten in zijn team boekte hij aardig resultaat (zeker met een meer coachende leiderschapsstijl van zijn kant) maar met die ene was het trekken en sleuren, zoals hij het zelf benoemde in zijn email. De medewerker in kwestie liet zich te pas en onpas ontvallen dat hij daar niet werd voor betaald, er zelf geen cent beter zou van worden, dat hij daar niet voor aangenomen was, dat hij de taak van leidinggevende toch niet erbij ging nemen etc… enfin je kent het wel.  Je hebt het misschien ook al wel gehoord.

Zet je mensen aan tot doordenken in plaats van nadenken !

Wat bedoel ik daarmee?  Nadenken doen we allemaal, gemakkelijk, spontaan en automatisch.  Daarbij komen we dan tot besluiten die volgens ons logisch zijn want ze ontstaan in ons hoofd waar tal van gedachten en ideeën zodanig vast gebeiteld zitten dat we ze ook niet meer horen.  Daarbij gaan we er ook vanuit dat bij anderen hetzelfde denken gebeurt met dezelfde logica en dezelfde resultaten.

Tegen iemand, die als resultaat van zijn nadenken zegt “ik word daar geen cent beter van”, zeggen dat hij het zo niet moet bekijken is olie op het vuur gooien want hij bekijkt dit ZO wel en voor hem is dat nu éénmaal LOGISCH.  Je gaat daarmee enkel met hem in discussie geraken.

Wat dan wel ?

1.  Stel in plaats daarvan enkele vragen die de medewerker zullen aanzetten tot DOORDENKEN in plaats van nadenken, zoals :
Wat brengt je tot deze uitspraak ? Wat gebeurt er in je hoofd ? Wat hoor je jezelf zeggen ?
Wat is het denken dat aan je uitspraak ten grondslag liggen ?Wat wil je daarmee zeggen ? Welke uitgangspunten heb je dat je dit zegt ?
Welke resultaten heeft deze kijk op de zaak voor jou opgeleverd ? Zijn dat de resultaten die je ook had gewild?
Waar wil je daarmee naartoe ? Wat is je echte bezorgdheid ? Wat is je zorg precies ?

2. Benoemen wat je voelt dat er bij de ander speelt en dit terugkoppelen als jouw gevoel
Ik voel een zekere (berusting, opgeven, zelfbescherming…) in wat je zegt.  Hoe is het gebeurd dat je er zo over denkt ?

3. Humor inzetten (afhankelijk van de persoonlijkheid - moet je stijl zijn anders niet doen)
Wauw het gaat bij jou dus over centen he ! en dan een stilte inbouwen

4. Kleine woorden gebruiken zoals :
En ? Dus ? Wat nog? Daarbuiten ? Nog iets ?

5. Zwart/wit maken of uitvergroten:
dus alleen geld kan je overtuigen om zelfsturender te werken ?

Zonder geld geen zelfsturing, juist  ?

Dit zijn maar enkele technieken die mensen tot doordenken KUNNEN AANZETTEN.  Besef wel dat er soms ook andere zorgen zijn die achter de boodschap schuilen en die persoon misschien zelf nog niet kent. Dus luister goed naar wat vooral niet wordt gezegd (maar daar heb ik het een volgende keer over).


0 Comments

DE EMOTIONELE BANKREKENING ?!

15/2/2014

0 Comments

 
Hoe werkt deze bankrekening precies ?
Hoeveel stort ik ? 
Wanneer stort ik ?
Hoe zet ik dit in als leidinggevende en/of collega van jou ?

Eric Berne, heeft ons geleerd dat het ergste wat je aan je medemens kan doen, is te doen alsof hij niet bestaat, hem negeren, koudweg hem behandelen als lucht, als niets, als onbestaande.  Uit onderzoek is gebleken dat als je iemand geen fysieke aandacht geeft zoals, je glimlach, je stem, je warmte, je aanraking, je tijd, je streling dat dit zelfs impact kan hebben op de lichamelijke maar ook de geestelijke ontwikkeling van baby's.
Vlei mij en ik zal je misschien niet geloven.
Bekritiseer mij en ik zal je niet aardig vinden. 
Negeer mij en ik zal je niet vergeven.
Moedig mij aan, en ik zal je niet vergeten.

William Arthur

Eric Berne definieert een erkenningsteken als “een intermenselijke herkenning en erkenning”. Het erkenningsteken is een boodschap die ik naar de ander stuur en waarmee ik hem aangeef­ dat hij voor mij bestaat, dat ik weet dat hij er is.
Picture
De mens hunkert naar positieve waardering (ook wel strokes genoemd) ook in onze bedrijven. Het gekke is dat als de mens ze niet krijgt we onbewust fouten gaan maken, we beginnen te klagen,te zeuren, ons aan te stellen om zo jouw aandacht te trekken en dus ook je euro !  Ga eens na wie zich binnen jouw team negatief opstelt, geef je hem/haar genoeg euro's ? of ben je eerder geld van de rekening aan het halen ?

Let ook op voor de valkuil die de jaarlijkse evaluatieronde met zich meebrengt waarbij wetende dat je een moeilijke boodschap moet gaan geven, je een grote ruiker 'plots' gaat deponeren op de rekening.  Je mensen ruiken dit, voelen dit en je komt niet oprecht over.  Dus geld stort je één euro per keer en liefst zo frekwent mogelijk (het hele jaar door). 

Ik hoor je al zeggen ja maar ik heb niks dan slechte punten aan te halen...  Wees eens eerlijk is dit wel écht zo ? En stel dat het zo zou zijn,dan kan je hem/haar toch nog altijd begroeten, interesseren aan zijn/haar leven, persoon, helpen en zo veel meer.  Ik ben zelf ook zeer veeleisend.  En ik heb me daar als leidinggevende meermaals op betrapt, van enkel het negatief gedrag nog te zien van mijn medewerker en van daaruit (verkeerdelijk) te gaan concluderen dat hij niks goed meer kon doen (in mijn ogen).  En natuurlijk eens ik die conclusie had gemaakt zag ik ook het 'goede' niet meer. 
Ik daag je ook uit om even stil te staan op wiens bankrekening je vandaag nog zou kunnen een storting maken ? Wie heb je de laatste tijd stiefmoederlijk behandeld ? Wie heeft niet veel van je aandacht, je tijd, je interesse, je waardering gekregen ? Wie voel je dat het vandaag de dag wat moeilijker heeft om zijn motivatie te vinden, die een positieve maar wel oprechte aanmoeding kan gebruiken ?   De dag is nog jong - ga ervoor  
Ik hoop dat ik je vandaag een streling heb mogen bezorgen en één euro (een positieve herkenning of stroke) heb mogen storten op je emotionele bankrekening en dat dit bijdraagt tot jouw algemeen welzijn, jouw arbeidsvreugde, jouw motivatie.
0 Comments
    Tweets by @sabinetobback

    Mon blog est écrit en Néerlandais, changez votre langue ici en-dessous

    My blog is in Dutch, feel free to change your language here below

    Categories

    All
    Coaching
    Communicatie
    Emotionele Intelligentie
    Feedback Geven
    Leiding Geven
    Leren
    Motivatie
    Netwerken
    Tijd

    Sabine Tobback

    Facilitator/Coach/Trainer whose passion is people: their personality, cultural
    values and communication style. Each person is unique.  It's all about YOU !

    Archives

    March 2022
    January 2022
    May 2021
    March 2021
    January 2021
    October 2020
    September 2020
    July 2020
    April 2020
    March 2020
    January 2020
    October 2019
    April 2019
    February 2019
    January 2019
    December 2018
    October 2018
    September 2018
    June 2018
    April 2018
    February 2018
    January 2018
    December 2017
    October 2017
    September 2017
    June 2017
    May 2017
    April 2017
    March 2017
    February 2017
    January 2017
    December 2016
    November 2016
    October 2016
    September 2016
    July 2016
    June 2016
    May 2016
    April 2016
    March 2016
    February 2016
    January 2016
    December 2015
    October 2015
    September 2015
    August 2015
    July 2015
    May 2015
    April 2015
    March 2015
    February 2015
    January 2015
    December 2014
    November 2014
    October 2014
    September 2014
    August 2014
    July 2014
    June 2014
    May 2014
    April 2014
    March 2014
    February 2014
    January 2014

Copyright 2021 Sabine Tobback
Privacy Policy
Photos used under Creative Commons from W J (Bill) Harrison, International Information Program (IIP), Luigi Mengato, Tjook, Belzie, nutritionaldoublethink, Sean MacEntee, Brett Jordan, Belgapixel's, NEC Corporation of America, Wanna Be Creative, nociveglia, DonkeyHotey, symphony of love, One Way Stock, Brett Jordan, Klean Denmark, Celestine Chua, lundyd