​Deze vraag krijg ik geregeld tijdens de workshop Leiding geven op afstand. Geef toe een nieuw teamlid “onboarden” terwijl iedereen op afstand zit, lijkt op het eerste gezicht een onmogelijke klus. Deze week vertelde me een leidinggevende dat hij om 5:00u was vertrokken naar het bedrijf om toch met die nieuwe medewerker “live” samen te zitten voor hij zijn dag van back-to-back vergaderingen startte. Hij is die dag om 7u ‘s avonds thuisgekomen. Een werkdag van 14uur.
Telkens ik “doorvraag” om beter te begrijpen wat het zo moeilijk maakt, blijken er twee assen te spelen.

Langs de ene kant zijn er bepaalde aannames en overtuigingen, langs de andere kant is er een gebrek aan kennis, ervaring en/of voorbeelden van successen waardoor men blokkeert. Beide werken versterkend op elkaar in waardoor men zelfs niet overweegt om andere opties te bekijken dan “live onboarden”.
 
Overtuigingen zoals:
 
-Je kan geen nieuwe medewerker op afstand onboarden
-Je moet iemand face-to-face zien om hem deftig alles uit te leggen
-Je moet naast iemand zitten/staan om hem te tonen hoe het moet
 
maken dat je inderdaad je planning aanpast en in je wagen springt om toch tegen de huidige regels in naar kantoor te gaan werken. Zolang je dit blijft geloven, laat je jezelf ook niet toe om naar nieuwe manieren te zoeken of met nieuwe technologie te gaan experimenteren of anderen erbij te betrekken.
 
De belangrijkste as die eerst dient aangepakt te worden, is die met de aannames of overtuigingen. Hoe ? Door te zoeken wat de onderliggende drijfveren zijn die dit geloof voeden. Bijvoorbeeld: alles zelf willen doen en goed willen doen, perfectionisme of faalangst zijn de meest voorkomende.
Vanuit mijn coaching ervaring weet ik dat enkel een lijst met mogelijkheden aanbieden hoe je iemand op afstand kan onboarden niet voldoende is voor iemand met sterke overtuigingen dat dit niet lukt.
 
Zodra de overtuigingen zijn aangepakt kan je beginnen werken op de toolbox uitbreiden met handvaten.

Hieronder vind je 15 concrete tips waarmee je aan de slag kan gaan:

1. Onboarding plan opstellen met duidelijke doelen en mijlpalen waarbij verschillende teamleden een rol spelen. Nieuwe medewerker laten terugkoppelen in een teamoverleg over het geleerde, zijn beleving en zijn vragen.
2. Duidelijke verwachtingen zetten (SMART doelen) en afspraken. Kader zetten (wat kan wel, wat kan niet, hoe werken we samen, hoe communiceren, hoe escaleren, hoe rapporteren etc...).
3. Vertrouwen uiten (benoemen dat het oké is van het niet te weten, van fouten te maken, van te proberen,...)
4. Voor elk kennisdomein een Single Point Of Contact aanduiden waar de nieuwe medewerker terecht kan met vragen en een planning opstellen waarbij de nieuwe medewerker elke dag met minstens één SPOC een gesprek heeft.
5. Daarnaast een meter/peterschap traject waarbij de medewerker een mentor heeft waarbij hij ook terecht kan (naast jou, de SPOC, de teamleden).
6. Laatst bijgekomen medewerker ook inschakelen om zich over deze medewerker te ontfermen.
7. Dagelijks twee korte “check” moment houden (‘s morgens een "check in" en ‘s avonds een "check out").  10-15min volstaan. 
8. Procedures en processen dienen op punt te staan en centraal toegankelijk te zijn op afstand (digitaal werken).
9. Nieuwe medewerker onmiddellijk laten deelnemen aan teammeetings. Je teammeetings ook uppimpen waarbij je voor interactiviteit en afwisseling van formaat zorgt (ijsbrekers, energizers inzetten) zo krijg je verbinding tussen mensen.
10. Video tutorials en e-learning modules met korte info over bepaalde thema’s.
11. Digitale plaforms als TEAMS, Webex, ZOOM gebruiken en video aanzetten in alle gesprekken. Daarnaast ook een chat app zoals WhatsApp waarbij we op een informele manier een foto, filmpje, een mop of weetje delen (koffiemoment vervangen).
12. CEO laten een video opnemen waarbij deze de nieuwe medewerker welkom heet en de visie, met de waarden toelicht.
13. Dit is ook een unieke gelegenheid om te ontdekken hoe een nieuwe medewerker ons ziet, hoe wij overkomen als bedrijf, als team, als individu. Eens de medewerker aan boord is, gaat hij onze visie, aanpak overnemen. Dus vraag zeker ook naar hoe hij ons ziet (feedback).
14. Continu dit onboarding proces evalueren en bijsturen volgens de noden van de medewerker en zijn tempo van leren.
15. Vragen aan de nieuwe medewerker van zijn leerproces te documenteren zodat dit ter beschikking kan gesteld worden van de volgende nieuwe medewerker. Dit is ook al een basis voor het opzetten van jobrotatie of backups.

Welke tip kan jij nog geven om een nieuwe medewerker op afstand te "onboarden"?
Stuur ze gerust door.

​De eerste telefoons met aanvragen voor outplacement begeleiding komen binnen.

​Voormalige coachees, maar ook HR-contacten en eindverantwoordelijken die niet willen begeleid worden door een onbekende en die vooral een flexibele begeleiding wensen waarbij er buiten de standaard aanpak wordt gewerkt. ‘Zolang we maar binnen de 60uur en het budget blijven,’ klinkt het dan.

Zij weten zeer goed hoe ze hun CV moeten opstellen of een motivatiebrief schrijven maar zoeken een sparringpartner, willen tot stilstand komen, tijd nemen om uit te zoeken wat ze nog willen doen en vooral een juiste keuze maken. 

​Zij hebben in eerste instantie hulp nodig om te “deconnecteren”: afstand nemen en afscheid nemen van hun bedrijf, hun voormalige verantwoordelijkheden en vooral van “hun” mensen. De pagina omdraaien is voor iedereen een ander gebeuren. De ene maalt er niet om, de andere heeft het er lastig mee.

Je hoofd leeg maken en alles een plaats geven zodat je ruimte krijgt voor een nieuw begin. Ik werk graag met metaforen. Dus gebruik ik er hier ook één. Als een tuinier een opdracht krijgt om een nieuwe tuin aan te leggen dan begint hij eerst met het terrein zaai klaar te maken: sorteren wat je wil behouden en alle planten verwijderen.

Ruimte maken en tijd nemen om je hoofd leeg te maken is een belangrijke stap.

1. Het helpt bewust maken en aanvaarden dat het “oude” voorbij is.
2. Het zet het reflectieproces in gang waardoor je begint “door” te denken over wat je écht wil.
3. Het wakkert je creatieve geest aan die begint met het invullen van deze ruimte. Trouwens dit proces speelt zich in eerste plaats vooral af in je onderbewuste tijdens je slaap.
4. Je krijgt een gevoel van zelfcontrole. Je zit zelf aan het stuur en bepaalt je toekomst waardoor je zelfvertrouwen een boost krijgt.

Telkens dien ik coachees in te tomen. Ze willen niet stilstaan. Ze gunnen zich deze reflectietijd niet. Ze willen meteen starten met hun CV en motivatiebrief op punt krijgen en hun netwerk informeren. Zij willen hun netwerk zo snel mogelijk uitbouwen of meesurfen op het mijne. Na 30 jaar begeleiden van mensen is dit stevig uitgegroeid tot een kleine 6.000 mensen.

Gevolg ze belanden in dezelfde functies. Daar is op zich niets mis mee en voor sommigen is dit ook de juiste keuze. Maar ze is gebeurd vanuit een emotionele invulling geen rationele. Ze willen té snel vooruit, opnieuw aan de slag zijn, ze worden rusteloos van thuis te zitten en geen honderden mails meer te moeten verwerken. Kortom, ze hebben angst.
​

Angst is geen goeie raadgever. Als je 20-25-30 jaar carrière achter de rug hebt, ben je als het ware vergroeid met “werken”. Je identiteit is hierop gebaseerd. Als ik dit bij sommige blootleg, beseffen ze dat hun job hun leven is geworden. En als die job dan wegvalt én je hebt hier zelf geen controle over gehad, kan dit onbewust angsten oproepen.

Zelf herken je deze angst niet gemakkelijk. Sommige schrikken als ik in een gesprek zeg dat hun angst aan het praten is en niet hun rationeel denken. ‘Angst? Waar zou ik bang van moeten zijn, ik heb een stevige financiële buffer, een groot netwerk, tonnen ervaring en ik krijg nu al aanbiedingen uit mijn netwerk. Nee Sabine, ik heb geen angst.’ 
​
Angsten willen ons iets zeggen. Op voorwaarde dat we ze herkennen en we ernaar willen of kunnen luisteren. Ze zijn de spreekbuis van ons onderbewustzijn.

​Volgende week start ik met webinars bij KBC om leidinggevenden op afstand te ondersteunen en extra te toolen. Cathy Nys L&D bij KBC stelde me volgende case voor: Hoe vertel je iemand op afstand dat hij zijn promotie niet krijgt?
Ik denk dat we allemaal wel aanvoelen dat je dit liefst face-to-face zou aanpakken. Vandaag kan dit niet. Maar ook post Corona is de kans zeer groot dat we meer en meer op afstand zullen werken van elkaar. Zelf heb ik bij Exxon Mobil niets anders gekend. Daar hadden de meeste departementshoofden teams zitten verspreid over heel de wereld. Dus zo nieuw is dit niet. Alleen worden er vandaag de dag veel meer mensen verplicht mee geconfronteerd zonder veel voorbereiding of kapstokken.
​
Ik geef al sinds 2001 workshops aan leidinggevenden waarin we het verschil maken tussen de leider op afstand en de leider face-to-face. Want er zijn wel aandachtspunten en accenten waar je best bij stilstaat. Vandaag zoem ik in op de vraag van Cathy en geef ik graag enkele richtlijnen:

Met deze 6 richtlijnen ben je al aardig op weg om moeilijke boodschappen op afstand aan te durven. Geef gerust nog andere punten aan die jou hebben geholpen en die inspirerend kunnen zijn voor andere leidinggevenden in de comments hieronder.
 
PS Je vindt ook nog extra tips en handvaten in Out of office, Lannoo Campus te verkrijgen bij Bol.com

1 op 4 werkers gaat tegen zijn zin naar het werk lees ik in een studie.
1 op 4 dat is heel wat misnoegde, ontevreden, ongemotiveerde medewerkers met risico op uitloop, verlies van inzet, productiviteit en effectiviteit. Onderzoek heeft uitgewezen dat ongemotiveerd personeel jaarlijks zo’n 15 miljard euro zou kosten. Dat is een hoop geld dat op een andere manier beter is besteed. Langs de andere kant hoor ik veel van mijn klanten klagen dat ze zo moeilijk de juiste profielen vinden.

Lijkt het dan niet logisch dat je de medewerkers die jij aan boord hebt kunnen halen, in de watten legt? 
​
​Veel factoren liggen aan de oorzaak voor onvrede. Toch zijn sfeer en groepsgevoel cruciale factoren die managers te veel verwaarlozen of minimaliseren. Je werk doen is één zaak. Je werk goed doen is een tweede maar je werk graag doen zorgt voor de plakfactor waardoor je mensen verbindt aan jou, je bedrijf, aan elkaar en aan hun job.

Graydon bracht cijfers uit waaruit blijkt dat er 10.000 faillissementen waren in 2019 vooral in de horeca en bouw. Hoe komt het dat de ene horecazaak bloeit en de andere overkop gaat? Ook hier zijn er talrijke factoren die succes of falen bepalen. Personeel vinden en houden is een bottleneck voor veel bedrijven. Wees eens eerlijk als je zelf kelner bent, kies je toch voor die zaak waar je én loon naar inzet krijgt én waar je je goed voelt, nee? We weten allemaal dat geld alleen niet gelukkig maakt. 

Als manager kan je niet alle successen meten en vastleggen in harde kwantificeerbare cijfers. Managers dienen te leren managen door een gezonde combinatie te maken van ratio EN intuïtie/gevoel. Vertrouw erop dat als je vandaag een minuut geeft aan je mensen (die niet onmiddellijk opbrengt), dat je morgen de vruchten zal mogen plukken van je investering. Mensen zijn geen robots.

Managers moeten beseffen dat er meer kapers op de kust zijn die interesse hebben in hun talentvolle medewerkers. 65 procent van de werknemers is al benaderd door een concurrent om job kansen te bespreken. Niet al die mensen gaan meteen weg natuurlijk. Maar wanneer je benaderd wordt, ga je wel de balans opmaken en kijken wat er nog meer is. De opkomst van de sociale media maakt dat medewerkers veel sneller weet krijgen van opportuniteiten. De connecties op LinkedIn nemen exponentieel toe.

Wat is je goed voelen op het werk eigenlijk?

​Ik deed vorige maand een mini-onderzoek bij deelnemers van mijn nieuwe workshop: “De succesformule voor harde werkers”. Hun antwoorden:

1. er heerst een goeie sfeer
2. ik voel me welkom (ik word verwacht, ik heb een telefoon, PC, bureau)
3. mijn management kent mij (spreekt me met mijn naam aan)
4. er wordt tijd genomen voor mij
5. ik krijg aandacht
6. ik kan mijn verhaal doen
7. er wordt naar mij geluisterd
8. ik word vertrouwd en mag beslissingen nemen in een afgesproken kader
9. mijn manager vraagt naar mijn input en feedback
10. ik krijg het gevoel van speciaal te zijn en uniek
11. ik word geapprecieerd
12. ik mag opleidingen volgen
13. ik krijg uitdagingen en afwisseling
14. ik mag fouten maken
15. ik krijg steun
16. ik voel dat ik groei en mezelf ontwikkel
17. ik heb fijne collega’s met wie ik graag samenwerk
18. er is plaats voor “fun”
19. ik kan mezelf zijn
20. Ik mag autonoom mijn dag indelen
21. er is flexibiliteit

 
Met dit lijstje heb je al een kapstok om je medewerkers “in de watten te leggen” en ze vooral te behouden.

​Hoe begin je eraan?
Geen gemakkelijke vraag want iedereen is anders. “One size fits all” is dus zeker niet aan de orde.

Je dient rekening te houden met zoveel factoren zoals de maturiteit van je team (kennis, competenties, ervaring, senioriteit), de complexiteit, de diversiteit, hun opdracht, hun motivatie, hun onderlinge verhoudingen, de omgevingsfactoren, en zoveel meer.

6 jaar geleden liep ik met de vraag rond Hoe schrijf je een boek? Hoe begin je daaraan? Niet hetzelfde denk je. Toch wel. Ik liep in dezelfde valkuil als veel leidinggevende. Ik begon te schrijven. Ik schreef 80,000 woorden: een samenraapsel van zoveel thema’s, het had geen rode draad.

Veel van mijn coachees leidinggevende lopen in dezelfde valkuil. Ze beginnen te leiden. Ze lijsten op wat er allemaal dient te gebeuren, stellen objectieven op en verdelen die over het team. ‘Klaar is kees’, denken ze dan.

Toen mijn schrijfcoach mij spiegelde en me vroeg wat mijn “outcome” of mijn “purpose” was met mijn boek, wat ik wou bereiken en welke visie ik had, kon ik niet echt iets inspirerend of uniek vertellen buiten een boek schrijven dat mijn coachees helpt zichzelf beter te begrijpen en aansturen. Dat klonk inderdaad als het zoveelste zelfhulpboek. Ik miste een échte visie.
​
Tot ik in mijn favoriete schrijfplekje kwam, Val Thorens. Ik liet me door de bergen inspireren en stelde een visie op voor mijn boek. Ik ging aan de slag met het uitvoerig beantwoorden van volgende vragen:

              - Waarom een boek?
              - Waarom ik?
              - Waarom nu?
              - Waarom zou iemand 30€ betalen voor mijn boek?

Simon Sinek is bekend geworden met deze oneliner “It all starts with the WHY”, niet de WAT of de HOE.
              ° Wil je je team naar een hoger niveau leiden?
              ° Wil je het verschil maken tussen managen en leiden?
              ° Wil je dat je teamleden jou beschrijven als een rolmodel op gebied van leiderschap?

Start dan met een échte visie op te stellen. Dit doe je niet in 1-2-3. Dit is best een pittige oefening. I know. Weet wel dat teams die een visie hebben, verbonden zijn door een gemeenschappelijk belang dat centraal door iedereen wordt gedragen. Dat maakt het verschil tussen een groep mensen die moeten samenwerken en een T.E.A.M. (Together Everybody Achieves More).

Dat zorgt er ook voor op termijn dat je medewerkers zich verantwoordelijker opstellen, zelf beslissingen (kunnen) nemen en problemen oplossen vanuit de invulling van deze visie, kortom dat jij minder dient tussen te komen in het dagelijkse operationele beheer. Je dient dus minder hard te werken. Je krijgt tijd om een strategisch beleid uit te zetten.

In mijn managementboek Out of office help ik je een visie opstellen.

​Ondertussen deel ik graag mijn geheim schrijfplekje op 2300 meter in de bergen, mijn top. Hier is 60% van Out of office geschreven. 

​Anton is niet alleen. Aan het hoofd staan van een succesvol departement qua omzet en marge betekent nog niet dat je een succesvolle leidinggevende bent. Er zijn leidinggevenden die aangeboren talenten of gaven hebben, maar dit zijn enkelingen. Het merendeel van leidinggevende heeft nood aan het ontwikkelen van competenties. Alleen beseffen ze dit niet altijd. Of willen ze dit niet toegeven. Zeker niet als ze hun operationele resultaten behalen.
​
Herinner je je nog je schooltijd? Hoe jij bij bepaalde leerkrachten er tegenop keek om weer een uur in die les te “gaan zitten”? Waar bij anderen de tijd voorbij vloog. Lesgeven is een competentie. Sommigen worden met dit talent of gave geboren. De meeste dienen het te leren. 

​Vorige week zag ik een documentaire naar aanleiding van de 50ste verjaardag van Céline Dion. Wist je dat Céline nog wekelijks zangles volgt? Als er nu één dame is die kan zingen, is het toch wel Céline Dion, gelauwereerd met meerdere grammy’s. Echte meesters in hun vak, die anderen inspireren, weten dat ze zichzelf continu moeten verbeteren. Er is dan ook geen schande om als leidinggevende te blijven werken aan je leiderschap. Integendeel zo bereik je meesterschap.
​

Denk jij te voldoen aan de criteria van (h)échte leiders? Vraag dan aan je team eerlijk volgende uitspraken te scoren van 0, zijnde niet akkoord tot 10, helemaal akkoord:

1. Mijn leidinggevende inspireert mij dagelijks.
2. Mijn leidinggevende is een rolmodel voor mij.
3. Mijn leidinggevende helpt mij in mijn persoonlijke groei.
4. Mijn leidinggevende is een mentor waar ik terecht kan met mijn zorgen.
5. Ik kan nog veel leren van mijn leidinggevende om zelf een volwaardige leidinggevende te worden.
6. Mijn leidinggevende stelt zichzelf zeer kwetsbaar op waarbij hij open staat voor échte feedback.
7. Mijn leidinggevende houdt zich bezig met strategische zaken en vertrouwt mij het operationele toe.
8. Mijn leidinggevende vertrouwt mij 100% en ik vertrouw hem ook blindelings.
9. Mijn leidinggevende betrekt mij in het dagelijkse reilen en zeilen.
10. Mijn leidinggevende handelt vanuit zijn persoonlijke overtuigingen en waarden en is authentiek.

(H)echte leidinggevenden inspireren hun mensen, geven hun teams goesting om hun beste beentje voor te zetten en dagen hun mensen uit om bergen te verzetten. Hun mensen zijn trots om deel uit te maken van dat team. Ze kijken op naar hun leidinggevende die als rolmodel, mentor, leraar en inspirator fungeert en hen continu aanspoort om zich verder te ontplooien.
​
“Why did the busiest person in the world, former president Barack Obama, read an hour a day while in office? Why has the best investor in history, Warren Buffett, invested 80% of his time in reading and thinking throughout his career? Why has the world’s richest person, Bill Gates, read a book a week during his career? And why has he taken a yearly two-week reading vacation throughout his entire career? Why do the world’s smartest and busiest people find one hour a day for deliberate learning (the 5-hour rule), while others make excuses about how busy they are? What do they see that others don’t? The answer is simple: Learning is the single best investment of our time that we can make. Or as Benjamin Franklin said, “An investment in knowledge pays the best interest.” This insight is fundamental to succeeding in our knowledge economy, yet few people realize it. Luckily, once you do understand the value of knowledge, it’s simple to get more of it. Just dedicate yourself to constant learning. Knowledge is the new money “
Read more: https://medium.com/accelerated-intelligence/the-5-hour-rule-if-youre-not-spending-5-hours-per-week-learning-you-re-being-irresponsible-791c3f18f5e6

Geef jezelf in 2019 een prachtig geschenk: een leiderschapscoaching (kan binnen de KMO portefeuille). Ik garandeer je dat je team, je bedrijf, je klanten en vooral jijzelf dankbaar zullen zijn dat je deze stap zet. 489 coachees zijn je al voorgegaan in de laatste 19 jaar. Je kan enkele getuigenissen lezen op mijn linkedin profiel https://www.linkedin.com/in/sabine-tobback/

Stuur me een mail op contact@sabinetobback.be met je vragen en bedenkingen.

​Actie! Succesvolle leidinggevende nemen actie. Zetten hun woorden om in daden. Doen wat ze zeggen en zeggen wat ze doen. Toch is deze waarheid als een koe niet zo eenvoudig voor velen onder ons.

Hoe duidelijk, concreet, groots, noodzakelijk of belangrijk jouw visie ook is, zonder actie is er geen resultaat. Succesvolle leidinggevende maken het onderscheid tussen “proberen iets te doen” en “doen”. Ze doen het, punt.

​Ze nemen de koe bij de horens, gaan obstakels tegemoet en ondernemen in plaats van ondergaan. Ze observeren continu en benoemen aan hun medewerkers wat ze waargenomen hebben. Ze gaan échte feedback niet uit de weg. Integendeel. Ze begrijpen dat dit een onderdeel is van bijsturen, en vooral noodzakelijk om de medewerker te helpen in zijn ontwikkeling of groei. Ze hebben begrepen dat je niet wordt beloond voor “je goesting om iets te doen” maar volgens je resultaten.

​Een idee, wens, droom zonder actie is een grote ballast op je schouder die je nooit van je afschudden kan en dat zuigt je leeg. Of zoals de Duitse geleerde Goethe zegt: 

In de leiderschap coachings werk ik zeer resultaatgericht en daar horen resultaatgerichte vragen bij. Vragen die jij in jouw overlegmomenten met je medewerkers kan inzetten om hen aan te sporen hun voornemens om te zetten in actie:

• Wat ga je morgen hiermee precies doen?
• Hoe ga je het verschil maken?
• Wat kan je me morgen vertellen wat je anders aanpakt met de inzichten van vandaag?

Observeer de lichaamstaal van je medewerker, hoor de aarzeling in zijn stem en herken de ontkrachtende woorden in zijn taalgebruik (zoals proberen, misschien, eventueel, als ... dan, af en toe, soms, ...) bij het beantwoorden van deze vragen. Benoem dit: “Ik hoor je proberen gebruiken.” Vraag goed door:

• Wat maakt dat je proberen zegt?
• Waar twijfel je nog over?
• Wat heb je nog nodig (van mij, van anderen) om er 100% voor te gaan?

Oefen nu al zodat je de januari goede voornemens herkent en meteen omzet in daadkrachtige acties in plaats van wensen die we eind januari weer opbergen tot volgend jaar.
​
Fijne feesten!

​
“Ik voel me verraden.
Ik werk me te pletter en probeer voor iedereen goed te doen. Wat ik ook doe, ik heb het gevoel van tekort te doen…”




Chris is een wijze man en een briljante ingenieur.  Zijn collega, Michel heeft een promotie gekregen. Hij is blij voor hem maar innerlijk knaagt er een gevoel van onbegrip. Het doet hem pijn. Hij slaapt slecht. Waarom licht men niet toe waarom Michel de promotie kreeg en hij niet? Wat doet hij toch verkeerd?

Mensen gaan échte feedback dikwijls uit de weg. Steken hun kop in het zand. Vermijden elkaar. Als ik de ander niet zie, hoef ik ook niks te duiden. Doen liever alsof alles goed loopt, voor de lieve vrede.

Je kent dat gevoel wel. Je probeert iemand te pakken te krijgen en ze geven niet thuis, althans niet voor jou. Wat gebeurt er? Wat heb je gedaan? Je overloopt je laatste acties. Je bent er geweest voor ze. Je was behulpzaam, bereid en beschikbaar. Je hebt ze zelfs vooruitgeholpen. Je probeert het via een andere weg, op een ander moment. Je begint te beseffen dat je er niet meer bij hoort. Je voelt verraad. Zeker als je “via via” signalen opvangt. Ze hebben duidelijk voor iemand anders gekozen.

Wat zijn je opties?

Laat je het voor wat het is? Laat je er wat tijd overheen gaan? Geef je toe aan dit gevoel? Dan ga je in de slachtofferrol waardoor je reptielenbrein overneemt:

“Je verraden voelen” is een groot taboe op de werkvloer. Je komt er niet gemakkelijk mee naar buiten. Je durft er niet over spreken. Je brein verwacht niet dat je je op de werkplek “verraden kan voelen” en gaat in weerstand. Toegeven dat je het überhaupt al voelt, is een enorme grote stap. Velen hebben hulp nodig van buitenaf om dit gevoel toe te laten, er een woord op te plakken en dat voluit te voelen in een veilige omgeving.

Chris heeft dit gevoel toegelaten. “Het voluit gevoeld en uitgeademd” zoals hij dat zelf beschrijft. Daarna heeft hij al zijn moed bijeengeraapt en een gesprek aangevraagd waarin hij benoemd heeft hoe hij zich voelde en wat hij verwachtte. In dit gesprek heeft hij échte feedback gekregen waarmee we in onze coaching sessies aan de slag konden gaan om zijn groei naar de top te blijven voeden. Een paar sessies later zei hij me: “Sabine, er is een groot verschil tussen zich verraden voelen en verraden zijn”. Ik ben blij van feedback gevraagd te hebben.
​

Patrick stuurt een team aan op afstand.  Zijn medewerkers werken maximum 2 dagen per week op een andere locatie (meestal een andere bedrijfslocatie). Hijzelf  probeert 2 dagen van thuis te werken.  De laatste tijd komt hij er niet meer toe.  "Het lukt me niet meer om thuis te werken want mijn team heeft mij nodig," start hij onze coaching sessie. "Ze moeten mij zien... Ik moet fysiek aanwezig zijn."

Als we de situatie analyseren, blijkt dat hij na een thuisdag gebombardeerd wordt met vragen of problemen, waarbij er enkele 'dringend en belangrijk' zijn en waarvan hij naar zijn gevoel te laat wordt gebrieft.  Hij besluit hieruit dat je als leidinggevende niet van thuis kan werken en dat al dat "nieuwe werken" voor hem niet werkt.

Onze hersenen zijn lui
Wat betekent dat we verder gaan op onze gedachten van gisteren.  "Als je belt, stoor je iemand" is een diepgewortelde (onbewuste) gedachte, die zelfs leidt naar openingszinnen als: "Stoor ik?" aan het begin van een telefoongesprek.

"Ik wil mensen niet storen op afstand" Het viel me op hoe vaak ik dit hoor in workshops rond "leiding geven op afstand" of in coaching gesprekken rond dit thema. Iemand bellen die bijvoorbeeld van "thuis" werkt, wordt gepercipieerd als "not done" want ze zijn "thuis".

Hoe komt dit?
Er zitten drie interne stoorders in onze gedachtegang die het ons moeilijk maken:
1. Aan de basis hou ik al niet van bellen op zich
2. Ik associeer "thuis" met "privé" en je belt je collega's/leidinggevenden niet "privé"
3. Thuis werken wordt gepercipieerd met: "de ander wil niet gestoord worden" en dus is deze persoon niet bereikbaar noch beschikbaar.

Hoe meer stoorders (veelvuldig) op je inpraten, hoe minder je de telefoon zal nemen om iemand te bellen. En het gekke is, je bent je er niet eens van bewust.

Oude wijn in nieuwe vaten 
In veel bedrijven begint men met nieuwe werkplekken, werkvormen, systemen, technologieën te implementeren zonder de "ingeburgerde" gedachten die meestal zeer onbewust zijn bloot te leggen bij de leidinggevenden. En dat leidt naar frustraties, demotivatie tot en met falen zowel bij leidinggevenden als bij medewerkers.

Is er dan iets mis met die leidinggevenden? Of met leidinggeven op afstand? Lukt dit niet misschien? Natuurlijk wel maar het vraagt dat je stilstaat bij het gedachtegoed van elkeen  en dat doet een coach. Bewust worden van welke gedachte(n) jouw (gedrag) aansturen. Welke gedachten jou belemmeren in het nieuw werken en wat je keuzes zijn voor morgen.  Zo krijg je leidinggevenden die mentaal ook klaar zijn om volwaardig leiding te geven in het nieuwe werken op afstand.

Wil je je leiderschapsstjl afstemmen op het nieuwe werken? 
Wil je klaar zijn om de generaties van morgen te leiden?
Wil je werken aan jezelf als leider?

Neem dan contact me mij voor een vrijblijvend gesprek sabine@sabinetobback.be

​PS: Achter elk gedrag schuilt een gedachte.

Wil je ondertussen al meer lezen rond leiderschap, lees dan zeker deze laatste blogs:

1. https://www.sabinetobback.be/blog/leadership-30
2. https://www.sabinetobback.be/blog/hoe-ontwikkel-je-whole-balanced-leadership
3. https://www.sabinetobback.be/blog/leidinggevende-werken-nodeloos-te-hard
4. https://www.sabinetobback.be/blog/is-hard-werken-voor-de-domme

Hoe maak je de leider in jou wakker? Kan iedereen een leider zijn? Wanneer ben je een leider? Wat is leiderschap anno 2018?

In deze paper deel ik graag mijn bezinning over leiderschap. 2017 was voor mij een jaar waarin leiderschap centraal stond, zowel in de coachings als in de leertrajecten. Om één of andere reden trok ik dit continu aan. Mijn certificatie tot Master Certified Coach ligt ongetwijfeld ook mee aan de oorsprong hiervan.

Sinds enkele jaren trek ik in de winter naar de bergen voor een langere periode. Ik herbron me daar op allerlei vlakken en kom er tot rust. Doorheen de jaren ben ik me beginnen realiseren hoe onthaasten voor mij kan werken. Welk proces bij mij op gang komt en hoe me dit helpt in mijn persoonlijk leiderschap. Na enige tijd “op mijn berg” voel ik me geestelijk in een soort “trance” waar er alleen ruimte is voor bezinning en reflectie. Ik onderga mijn omgeving niet meer maar overschouw ze en bevind me zowel fysiek als geestelijk op een hoge bergtop.

Zo zit ik hier nu in de veranda van ons appartement aan mijn werktafel met zicht op de wonderlijke natuur met zijn grimmige bergtoppen met hun ronkende namen zoals Peclet en Cime de Caron, de kleurschakeringen van wit, de hemel die continu verandert van blauw naar wit en grijs. Soms gaat het gordijn in minder dan een seconde dicht en zie ik niks meer, alleen een wit scherm. Dan voel ik me bekeken en dwingt me dit om bij mezelf stil te staan en naar binnen te kijken in plaats van naar de wereld daarbuiten. Wat heb ik betekend vorig jaar voor mijn coachees? Waar kan ik nog meer waarde brengen? Hoe kan ik anderen nog meer helpen tijdens hun zoektocht naar zichzelf? Welke leiderschapsveranderingen heb ik opgemerkt in het voorbije jaar?

Vanop mijn berg heb ik zin om te reflecteren over leiderschap maar vanuit wat ik ervaren heb in het werken met mijn coachees. Niet vanuit een academische benadering, dat laat ik graag aan anderen over. Ik werk graag op het terrein en sta liever dagelijks naast of bij leiders en aanhoor hun bezorgdheden. Dat geeft me adrenaline om in een soort partnerschap deze zorg te gaan ontmantelen en opruimen. Om ze van hieruit dan een stap vooruit te zien doen naar het volgende obstakel. Telkens als dit gebeurt in een coachingtraject voel ik me als een ouder die liefdevol glundert als hun baby zijn eerste stapjes zet: wonderbaarlijk. Mijn gelukshormoon komt meteen vrij.
 
Leiders beseffen de noodzaak aan bezinning
Ook leiders anno 2018 staan bekend om te bezinnen.  Althans dat merk ik toch bij de “échte” leiders waar ik mee gewerkt heb in de voorbije jaren. De “betere” leiders bezinnen op tijd en stond “op hun berg” over waar ze staan, wat er geweest is en waar ze naartoe gaan.  Zij durven hun balans op te maken en gaan reflectie niet uit de weg.
 
Leiders maken bij anderen de leider wakker
Vorig jaar begeleidde ik een dame pas in de rol van HR-manager. Ze had op alle gebied nog veel te leren, zowel van het vak alsook het managen van een team, het omgaan met directie en zoveel meer. Voordien was ze personeelsassistente in dit team. Ze was bang dat ze deze stap niet zou kunnen waarmaken en gedroeg zich eerder onderdanig en uitvoerend. Haar leidinggevende ondersteunde haar op alle gebied door er voor haar te zijn, door naar haar te luisteren en haar aan te moedigen te geloven in zichzelf. Ze vond een klankbord en er groeide een vertrouwensband tussen beide. Dit gaf haar toestemming om haar leiderschap te ontpoppen.
 
Meerwaarde (mogen/kunnen) leveren maakt de leider in jou wakker
Je kunnen smijten in “iets” en er willen en mogen voor gaan geeft een enorme boost. Je wil “iets” realiseren, je hebt een zeker objectief of resultaat voor ogen en je voelt dat jij een duidelijke bijdrage kan leveren. Je wordt hiervoor dan ook erkend en gewaardeerd. Je draagt ook rekenschap af en neemt ook volledige verantwoordelijkheid op. Je engageert je tot het opleveren van resultaten. Dit alles leidt tot het ontwaken van leiderschap. Geen nut of meerwaarde mogen leveren leidt naar reactiviteit en ondergaan van je omgeving waardoor je uiteindelijk ook onder gaat.
 
Leiders maken het verschil door wie ze zijn
Kwetsbaarheid is de basis van authentieke leiders. Eén van mijn klanten biedt aan jonge technische ingenieurs een vierdaags leiderschapstraject aan om hen klaar te stomen tot de leiders van morgen. Elke module werd ingeleid door één van de leiders van het bedrijf die zijn interpretatie van de bedrijfsvisie komt delen. De groep voelde echter geen connectie met deze gedeelde visies. Het klonk niet geloofwaardig en het bleef managementtaal. Zeker nadat we de filmpjes van Simon Sinek hadden bestudeerd en het belang van de “Why” in je boodschap hadden ontdekt. https://www.youtube.com/watch?v=IPYeCltXpxw&index=20&list=PLe1u0B87xQqG-Dw4iSJEvWDINl-2CosTy

Ik koppelde dit terug naar de directie en de laatste leider deed een vierde poging om deze visie helder en inspirerend te brengen.  Helaas. Wat er toen gebeurde, getuigt van echt leiderschap. Ik had deze leider gefilmd terwijl hij zijn visie deelde met de intentie, dit filmpje in deze laatste module dat over communicatie ging, te ontleden. Nu, kon ik deze film ook anders inzetten: om na te gaan met de directie waarom deze boodschap niet aanslaat.  De leider in kwestie ging akkoord en ik stuurde dit door naar de directie tijdens de koffiepauze. Wat een impact. De twee algemene directeuren maakten hun agenda vrij en waren ’s middags aanwezig op locatie.  Samen hebben we overlopen waar het fout liep. Na de middag zijn we dan gestart met een nieuwe poging door beide directeuren die de visie van het bedrijf gebracht hebben. Deze keer een schot in de roos. Je zag het meteen op de gezichten van de deelnemers.

Wat was het element dat ze veranderd hadden? Ze toonden kwetsbaarheid, deelden hoe ze dit bedrijf waren gestart, spraken zeer openlijk over hun persoonlijke overwinningen maar vooral over hun twijfels, deelden waar ze van elkaar verschillen en hoe complementair ze zijn. De grootste impact bereikten ze door hun “fouten” te delen, daarvoor de verantwoordelijkheid bij zich te leggen en aan te geven wat ze daaruit geleerd hadden.
 
Leiderschap is in actie niet op papier
Naast impact getuigden deze leiders ook over de capaciteit om snel te schakelen, initiatief te nemen, in actie te treden en durven beslissingen te nemen. Ze gaven blijk van volgende kwaliteiten die voor mij de basis vormen van leiderschap: voelen wat er leeft bij anderen, signalen capteren, opportuniteiten herkennen en benutten, het moment gebruiken, kunnen luisteren en horen wat de ander nodig heeft, zich laten bijstaan, openstaan voor feedback om zo anderen te overtuigen, te begeesteren, te inspireren en te verbinden. Voor mij is dit een mooi voorbeeld van een leider op het terrein. Succes ligt in de snelheid van actie. Dat is leiderschap in actie.
 
Leiders zitten continu in leermodus
Een maand na de sessie kreeg ik van de algemene directie de vraag om hen beiden in 2018 te begeleiden, één dag per kwartaal. Voor mij weeral een bevestiging van leiderschap. Beseffen dat iedereen nood heeft aan reflectie, aan afstand nemen, tijd om te overschouwen en beschouwen.
Mensen verbinden zich graag met leermeesters: leiders waar je kan naar op kijken, waar je nog iets kan van leren en waar je door geïnspireerd wordt. Je leermomenten delen maakt je geloofwaardiger dan je successen. Een leider geeft aan door zijn houding dat het oké is om fouten te maken zolang je daar iets mee doet. Grote erkende leiders zoals Obama, Buffett, Branson, Welch, Gates, enz. pleiten voor de universiteit van het leven zoals je ook in dit artikel kan lezen:
https://medium.com/the-mission/the-5-hour-rule-if-youre-not-spending-5-hours-per-week-learning-you-re-being-irresponsible-791c3f18f5e6

Als ik rondom me kijk dan herken ik bij veel leiders met leiderschapskwaliteiten dat het vooral belezen figuren zijn.  Ze omringen zich met kennis, injecties, leerprikkels vanuit verschillende invalshoeken. Levenslang leren is ook voor mij een levensbetrachting. 
 
Leiders maken verbinding met hun mensen
Bekijk eens hoe dit in films wordt neergezet. Wanneer is iemand een “held” in een film. Als hij ondanks tegenslagen, weerstand, verlies en pijn toch blijft doorzetten en uiteindelijk resultaat boekt en (over) wint. Alleen het einde van de film laten zien, vult geen bioscoopzalen. Mensen willen graag werken voor “helden” of leiders die kracht uitstralen maar willen wel weten wanneer ze het moeilijk hebben gehad en wanneer ze zich zwak gevoeld hebben want dat geeft aan de medewerker het recht om menselijk te zijn of fouten te mogen maken.

Uit studies blijkt dat er een positieve correlatie is tussen de motivatie, arbeidsvreugde en de resultaten enerzijds en de kwaliteit van de relatie tussen de leider en de medewerkers anderzijds. Leiderschap is dus wel belangrijk. Medewerkers verlaten geen bedrijven, ze verlaten leiders. Er zijn vele soorten leiders want er zijn vele soorten mensen en dus ook vele soorten leiderschap. Leiderschap zit in jou, in de mens die je bent. Je wordt het niet; je bent het in hart en nieren.

Een farmaceutisch bedrijf waar ik al meer dan 10 jaar voor werk heeft een mooi concept rond leiderschap ontwikkeld: “Head, Heart & Guts” leiderschapsgedrag om senior leiders wereldwijd te helpen reflecteren over de leider in zich. De laatste “retreat” was met het Russische oncologiedepartement in Moskou. Het resultaat van onze tweedaagse kan je hieronder bekijken. Wacht niet tot je de positie van leider invult om leiderschap te ontginnen.

​Een leider dient vooral geloofwaardig te zijn
Je zuurverdiende spaarcenten geef je ook niet zomaar aan de eerste de beste instantie in bewaring of belegging. Je dient ze te vertrouwen. Waarom zou je je kostbare tijd en inzet dan zomaar geven aan een leider? Een leider moet zich evenzeer verkopen. Hij dient integer en vertrouwenswaardig te zijn in alles wat hij doet of zegt en ten allen tijden.

Een paar jaar geleden kreeg ik een telefoon van een organisatie waar er stevige conflicten ontstaan waren. Bij het ”ontmantelen” van de situatie met verschillende sleutelfiguren, bleek een belangrijke trigger het personeelsfeest te zijn geweest. “De leider was uit zijn rol gevallen”, zo klonk het. In een licht benevelende toestand had de man het achterste van zijn tong laten zien: hoe hij dacht over X en Y et cetera. Stel dat je bank je belooft je centen niet te beleggen in risicovolle beleggingen en je komt te weten, dat ze dit via omwegen toch doen. Hoe zou je je voelen? Is er dan iets mis met risicovolle beleggingen? Neen. Je dient wel eerlijk, correct, oprecht en transparant hierover te zijn. Wees jezelf overal en altijd in plaats van een rol aan te nemen. Als ik met deze leider werkte, vertrouwde hij me toe dat hij niet durfde openlijk X verkondigen uit vrees dat hij enkele belangrijke mensen zou verliezen.
 
Leiders zijn sensitief en warm
Leiders kunnen anderen “aanvoelen” of “opsnuiven” als het ware. Onmiddellijk binnenkrijgen wat bij de ander speelt, wat deze nodig heeft en hem daarin tegemoetkomen.  Je afstemmen aan de ander en aan zijn taal. Elke persoon is anders.  Dus elke relatie is anders en elk moment is anders. Zintuigelijk staan alle filters open en zijn leiders altijd alert.  Leiders vertrekken niet vanuit zichzelf, van wat zij willen maar vanuit wat de ander wil. Als leider weet je dat je er bent om anderen te leiden en te ontwikkelen. Jouw belangrijkste verdienste is de leider in anderen te ontwaken. Net zoals een vader zijn zoon begeleidt in het worden van een volwassene.  Je krijgt geen kind omdat je niet alleen wil zijn of om je te helpen in het huishouden.  Je hebt geen medewerkers om taken uit te voeren.

Momenteel coach ik een zeer competente jonge dame in een retail bedrijf. Deze dame is intelligent, pienter, plichtsbewust, resultaat gedreven en een doorzetter op alle gebied. Ze levert topkwaliteit af en beschrijft zichzelf als een perfectionist.  Haar kansen om morgen meteen een leiderschapspositie te krijgen zijn echter zeer gering. Waarom? Ze is koud. Ze legt geen verbinding met mensen om haar heen.  Natuurlijk heeft ze contacten maar mensen ervaren haar als kritisch, afstandelijk, kil met een gebrek aan diplomatie en empathie waardoor ze voor anderen als een gevaar wordt ervaren. Ze weet het ook beter (en meestal is dit ook zo) waardoor men haar het niet gunt.  Leiders stralen warmte uit, kunnen relaties aangaan, verbindingen maken en bouwen bruggen tussen mensen.
 
Leiders zijn strategische netwerkers en connectors
Ze begrijpen de macht van de verenigde krachten, van de noodzaak van onze hersenen aan elkaar te verbinden om samen sterk te worden waardoor er een synergie ontstaat.  Ik mag terecht zeggen dat ik effectief netwerken op de kaart heb gezet bij grote trainingsinstituten want dit bestond niet in hun aanbod.  Door mijn werkervaring in de USA waar netwerken al in de jaren 90 sterk was ingeburgerd, leerde ik de meerwaarde hiervan kennen maar ook de onderliggende vaardigheden. In België werd er nog teveel vanuit “informatie is macht” gedacht en daar wou ik reeds in 2005 verandering in brengen met de geboorte van de opleiding “effectief netwerken”. 

​Anno 2018 heb ik een gratis e-boek ontwikkeld waarin ik je in 7 stappen help met het opzetten, uitbouwen en onderhouden van een doelgericht en duurzaam netwerk. Je kan dit e-boek hier gratis downloaden en je krijgt meteen een gratis 31dagen durend online coachingtraject om je hierin bij te staan.

Download hier je gratis eboek met 31 dagen online coaching traject
​
https://www.sabinetobback.be/boost-je-carriere-word-een-doelgerichte-netwerker-in-7-stappen.html

Leiders omarmen feedback vanuit elke hoek
Spijtig genoeg zie ik bij veel organisaties nog steeds het klassikaal voorbeeld van “oude wijn in nieuwe vaten”.  Ik verklaar me nader.  Men slaat een nieuwe weg in, bepaalt bijhorende waarden en werft dan managers aan die van een andere weg komen zonder ze te ondersteunen een persoonlijke transformatie te ondergaan.

Vorig jaar mocht ik een leertraject doen voor zo’n organisatie.  Een nieuwe financiële instelling met nieuwe waarden maar die bemand wordt grotendeels door managers die uit de grootbanken komen met andere waarden. Deze managers hebben geen persoonlijke transformatie ondergaan en worden daar ook niet in begeleid. Gevolg oude wijn in nieuwe vaten en een grote discrepantie tussen wat ze zeggen en wat ze doen.  Bij het spiegelen van deze managers op hun (gebrek aan) leiderschapsgedrag wordt dit meteen ontvangen als een persoonlijke aanval en gaan ze in de verdediging, onafhankelijk van wie deze spiegel komt (directie, HR, vakbond, extern). Zolang deze leiders opleveren en de resultaten er zijn, hebben zij geen “sense of urgency” om hun leiderschapsstijl te veranderen. Diegene die zachtjes aan de pijn blootlegt, wordt met de vinger gewezen tot en met de deur gewezen want mensen houden niet van veranderen of zichzelf heruitvinden.  Ze willen wel een boek lezen of een training volgen maar liefst zonder persoonlijke transformatie te ondergaan. Je kan echter geen omelet maken zonder eieren te breken.

Tot hier mijn beschouwing over leiderschap 3.0 zoals ik het op het terrein ervaren heb door aan de zijlijn samen te werken met leiders.  Samengevat herken ik 11 basis ingrediënten van leiderschap anno 2018:

1. Leiders beseffen de noodzaak aan bezinning
2. Leiders maken bij anderen de leider wakker
3. Meerwaarde leveren maakt de leider in jou wakker
4. Leiders maken het verschil door wie ze zijn
5. Leiderschap is in actie niet op papier
6. Leiders zitten continu in leermodus
7. Leiders maken verbinding met hun mensen
8. Een leider dient vooral geloofwaardig te zijn
9. Leiders zijn sensitief en warm
10. Leiders zijn strategische netwerkers en connectors
11. Leiders omarmen feedback vanuit elke hoek

​Ik ook. En dan?
Hard werken is gezond, geeft voldoening en is motiverend, toch?

Mijn haar rijst van de blogs waar de nadruk ligt op “je moet met werken stoppen na X uur”.  Waarom zou ik? Wie zegt dat? Ik voel me goed bij wat ik doe. Waarom mag ik dan niet werken wanneer ik dit wil, waar ik wil en vooral hoe lang ik dit wil? Wie gaat me zeggen wat mijn evenwicht tussen werk en privé moet zijn? Wat is dat trouwens “evenwicht”? Ik ga van dit soort boodschappen in weerstand.
 
Mijn drie sterke redenen waarom hard werken loont:

Er zijn nog talrijke andere redenen waarom hard werken opbrengt. 
Welke redenen heb jij die je drijven om hard te werken én je er goed bij te voelen? 
Ik lees ze graag.
 
Natuurlijk kan de boog niet altijd gespannen staan. Je hebt je rustmomenten nodig en ontspanning.  Ik pleit hier zeker ook niet voor té hard werken. Ik heb misschien de luxe om te kunnen en mogen in het werken ontspannen, van mijn passie gevonden te hebben, dat geef ik graag toe. 

Mijn missie is om anderen te helpen hun veerkracht, kerntalenten en passie te ontdekken.
​Het leven is te kort om de uren dat we werken geen voldoening te mogen beleven. 

Ja de zomervakantie is voor velen voorbij. Ook voor mij.  Ik ben helemaal opgeladen en eerlijk gezegd ook “ongeduldig” om er opnieuw tegenaan te gaan.

Voel jij ook die drang en goesting om erin te vliegen?
Ben jij ook blij dat alles terug herneemt?

Ik merk ook bij mijn coachees deze behoefte om toch niet te lang uit “roulatie” te zijn.  Vakantie? Natuurlijk wel, graag zelfs.  Altijd in vakantie zijn? Neen, ik zou niet weten wat te doen.  Mij zal je niet horen zeggen: “Hopelijk win ik de lotto zodat ik niet meer hoef te werken….” (reden waarom ik ook niet speel waarschijnlijk…)

Harde werkers werken graag. Ze werken vanuit passie en met passie. Ze zijn blij op “1 september” dat ze terug zingeving krijgen, zich nuttig voelen, zich opnieuw mogen inzetten (voor anderen), resultaten mogen opleveren en uitdagingen mogen aangaan. Ze zijn blij om “hun vriendjes en vriendinnetjes” terug te zien… hun teams, hun mensen, …bij mij mijn coachees.  Ze krijgen hiervan adrenaline, “goesting” en vooral tonnen energie.

Deze zomer heb ik de laatste hand gelegd aan de eerste versie van mijn boek over, voor en door harde werkers.  Meer en meer ben ik ervan overtuigd dat er patronen zijn die je aanzetten om hard(er) te werken.  Zelf ben ik ook een harde werker, dat kan ik wel stellen… It takes one to know one hé..
Door het schrijven ben ik terug met al mijn oude demonen in contact gekomen zoals:
-Het moet perfect zijn.
-Ik mag niets vergeten want het moet volledig zijn.
-Ik mag niemand tegen de borst stoten.
-Wat als er iemand met iets niet akkoord zou gaan?
-Ga ik dit wel allemaal vertellen want dan geef ik veel van mezelf bloot?

Gevolg?  Door deze gedachten kreeg ik angstgevoelens waardoor ik in een schrijverskramp zat en er geen letter op mijn blad kwam.  Door mij te laten begeleiden kon ik deze angsten blootleggen, benoemen, omhelzen en uiteindelijk ook ombuigen. Plots stroomden er duizenden woorden uit mijn pen. 76843 woorden (om volledig te zijn 😊).  Voilà, Ik ben erdoor, dacht ik…

Wat blijkt nu? Het zijn er veel te veel. “Ik heb twee boeken geschreven,” zegt mijn schrijfcoach. Mijn mede schrijfcursisten lachten het weg met “Een hard werkertje zeker …” Een boek heb je al vanaf 35-40,000 woorden.  Nu loop ik tegen een volgend obstakel aan: kiezen.  Kiezen is opgeven!

Ik heb er enorme last mee.  Heb ook graag iemand bij mij als ik bijvoorbeeld ga shoppen want ik wil/kan niet kiezen. Ik kan wel beslissingen nemen (zeker op professioneel vlak) maar kiezen tussen A en B? Neen… dan neem ik ze meestal alle twee…Ik ben bang dat ik het verkeerde ga kiezen.  Misschien typisch voor een weegschaal?

Deze zomer was dus leerrijk voor mij op alle gebied.  Wat heb ik geleerd deze zomer?
                           Hard werken is niet het antwoord eerder het probleem.
                                                    Harder je best doen evenmin.
Afstand nemen, loslaten, je model van de wereld onderzoeken en vanuit een groter plaatje vertrekken heeft me opnieuw zuurstof gegeven… met een boek (of twee 😊) als gevolg (stay tuned to be continued).

Klinkt misschien ongewoon deze titel. Nochtans lopen veel coachees op een gegeven moment tegen deze lamp. Jezelf beheersen is niet altijd even gemakkelijk. Maar wel een noodzaak om jezelf te ontwikkelen, aan te sturen en blijvende gedragsverandering te bekomen.
Diegene die over zelfbeheersing beschikt blijkt gezonder, succesvoller en zelfs gelukkiger te zijn, zo blijkt uit een onderzoek aan de Universiteit van Stanford in de VS. Daarin werd decennia lang mensen gevolgd van in hun kindertijd.

Je herkent wel die zwakke momenten waarbij we niet in staat zijn - desondanks goeie voornemens - om een dessert te weigeren of een glaasje wijn.

                                       "Wie zijn impulsen controleert is gelukkiger!"

Ook binnen een coaching traject vallen er zwakke momenten.  Waarbij we geen energie hebben of kunnen/willen aanboren om een “ander” gedrag of gedachte te hanteren. Gevolg we hervallen in onze oude gewoontes! Waardoor we ons nog slechter voelen en we zin hebben om op te geven want het lukt me toch blijkbaar niet.

Hoe meer je bewust bent dat dit om de hoek ligt te luren, hoe meer je kan anticiperen hoe hiermee om te gaan. Laat ik je helpen met wat praktische tips om jezelf in de hand te houden.

Ken jezelf! Weet waar je door wordt verleid. Bij mij is dat chips met kilo's. Ik laat er zelfs een maaltijd voor staan. Als ik eraan begin ben ik niet te stoppen. Een volledige zak van XL-formaat in één keer zonder mijn hand om te draaien.  Ik plan nu zeer bewust in wanneer ik mag “snacken” en de rest van de tijd komt dat liefst niet in huis. Zo heb ik een coachee en hij laat zich elke morgen vangen door de hoeveelheid mails en zit dan uren zijn mails te lezen en beantwoorden waardoor hij niet aan zijn échte werk toekomt. Als directielid is het beantwoorden van mails niet echt een strategische invulling.  Daarenboven verspilt hij veel kostbare energie.  Tegen de tijd dat hij dan aan het werken gaat (15uur) is hij geestelijk al zo moe dat hij geen fut heeft om er nog aan te beginnen.  Gevolg hij stelt die taak uit tot de volgende dag en valt opnieuw in dezelfde val.

Tal van experimenten tonen ons dat als je op te veel zaken tegelijkertijd wil werken je op een bepaald moment bezwijkt. Rome is ook niet op één dag gebouwd.  Ik dien veel coachees aan het begin van een traject in te tomen.  Ze zijn zo enthousiast dat ze zichzelf voorbijlopen en alles meteen willen aanpakken.  Het kan niet snel genoeg gaan.  Langs de ene kant is dit een uiting van hun motivatie en dient dit gewaardeerd te worden.  Langs de andere kant zit er een gevaar van jezelf opbranden.  De coach dient dus zeer waakzaam te zijn. Als je iets moet doen wat een serieuze zelfbeheersing van je vraagt, doe dit dan liefst meteen (’s morgens).  Niet alleen de hoeveelheid maar ook de intensiteit kan je uitmatten. Als je een hele dag een bepaalde drang moet onderdrukken dan bezwijk je op een bepaald moment. Dat is wat ik ook merk bijvoorbeeld rond eten.  De hele dag blijf ik van alle snacks af maar ’s avonds ben ik uitgeput en ga ik voor de bijl. Het feit van dit bewust te herkennen (te weten), kan ik er ook mee omgaan.

Het eten van chips is bij mij gelijkgesteld met genieten, voldoening en roept automatisch positieve gevoelens op en gedachten zoals “Je hebt goed en hard gewerkt vandaag dus je hebt dit momentje van genieten verdiend.” Er dient dus een andere associatie te gebeuren want je lichaam en geest zoeken wel deze positieve gevoelens. Hoe kan ik nog genieten?  Wat geeft me ook een zalig ontspannend genieten gevoel: voor mij is dat knuffelen met de hond. Buiten het oproepen van gevoelens kan het ook geassocieerd zijn bij een gebeurtenis, een actie, een gedrag waardoor er een gewoonte is opgetreden. Bijvoorbeeld TV kijken is bij mij uit gewoonte en van kinds af gelijkgesteld aan chips eten. Maar kan nu knuffelen met de hond worden. Bouw wel nog af en toe momenten in waarbij het wel mag (denk aan tip 1).

Verander je gewoontes, je ritueel, je planning, je reisroute. Wil je niet verleid worden om bijvoorbeeld door je collega te worden uitgehoord over de inhoud van de vergadering, ga dan niet langs haar kantoor.
Wil je niet tot 15uur mails liggen lezen, communiceer aan je team dat je vanaf nu geen mails meer leest bij aanvang van de dag, Maak afspraken rond wat gemaild dient te worden en wat niet, delegeer (zie mijn E-Boek “De kunst van delegeren en loslaten!”) en lees je mails pas om 11.00u zo heb je de ochtenduren waarbij je nog scherp staat, bruist van inspiratie, energie hebt en innovatief kan denken. Uit onderzoek van de Universiteit van Utrecht blijkt
                "Mensen met zelfbeheersing hebben relatief veel verstandige gewoontes!”

Herinner je nog op de kermismolen hoe je voor de "flosj" te trekken ging als kind. Zorg dat je voor jezelf een wortel voorhoudt. Iets waar je naar uitkijkt; iets dat je leuk gaat vinden. Neem dit niet lichtzinnig.  Dit werkt supergoed maar je dient het ernstig te nemen. Dus schrijf eens op wat je allemaal nog graag zou krijgen als beloning, als herkenning, wat je nog allemaal wil aanschaffen, wat je nog allemaal wil doen, wat je écht zou plezier doen, leuke momenten die je nog wil beleven met wie? enz. Hoe meer je je oefent in het visueel maken van deze (toekomstige) momenten, hoe meer je brein je zal tegenhouden te zwichten voor de verleiding.  Dan voelt deze verleiding en het korte termijn genot aan als een straf aangezien je daardoor een langere termijn genot niet kan krijgen. Hoe meer je het (nu al) ervaart door al je zintuigen aan het werk te zetten, hoe beter het zal werken.  Eén van mijn coachees vertelde me dat ze nog een croisière wou doen en als ze erin slaagt haar gedrag te veranderen op het einde van het coaching traject dan is dat voor haar de kers op de taart.  Ik vroeg haar haar ogen te sluiten en in te beelden dat ze het gehaald had en dus op crosière vertrok.  Beschrijf eens alles wat je ziet, hoort, voelt, ruikt en proeft. We hebben hier een 20tal min voor uitgetrokken voor deze visualisatie oefening en ik zag haar daarna met een grote glimlach en een opgewekt gevoel naar huis vertrekken. Op het einde van het traject gaf ze aan in haar reflectieverslag dat deze oefening voor haar de doorslag had gemaakt om échte verandering te gaan toepassen en te stoppen met excuses bedenken waarom het haar niet lukte.
PS: De crosière is achter de rug en haar kaartje van de Caraïben hangt in mijn kantoor.

Deze tip vinden rationele mensen lastig om te doen.  Een brief schrijven aan mezelf allè … ik zie het zo verschijnen op hun netvlies als ik hun deze opdracht geef.  In deze brief schrijf je aan jezelf waarom je het belangrijk vindt om een verandering door te voeren, wat deze verandering jou gaat opleveren en je omgeving. Je beschrijft ook waarom je denkt dat je erin zal slagen, wat je allemaal in huis hebt van kwaliteiten en sterkten die je zullen helpen deze opdracht tot een goed einde te maken, op wie je kan beroep doen en welke hulpbronnen je allemaal hebt. Je beschrijft ook al een soort “Wat als” scenario waarin je jezelf al tips geeft rond hoe met de verleidingen die er zullen komen om te gaan.  Bijvoorbeeld als je ’s morgens toch de drang voelt en je ziet op je smartphone dat et 60 nieuwe mails zijn binnengekomen dan leg ik mijn smartphone bewust opzij en start met mijn ingeplande eerste activiteit om daarna pas mijn mails te gaan lezen.
Deze brief is minimum één A4 blad en liefst met de hand geschreven niet getypt.  Je waakt erover om in positieve termen te spreken en je schrijft de brief vanuit de "IK" vorm.
Onderzoek aan de universiteit van New York toonde aan dat mensen die een "Wat als" plan hadden opgesteld veel meer zelfbeheersing hadden dan andere.

Heb jij nog tips hierover vul ze gerust hieronder aan?
In mijn E-boek De kunst van effectief delegeren" vind je ook nog vele tips.  Stuur mij een mail en ik bezorg hem jou.
 

Wat het ook wezen, het is best een lastige!  Eén die vaak zeer diepe wortels heeft en waar  vastgeroeste overtuigingen ons belemmeren om de vaardigheid van delegeren toe te passen.  Ik merk geregeld hoeveel uren coaching we nodig hebben om "het onkruid te verdelgen" zoals ik dat al eens metaforisch benoem.  En alleen is de klus zeer moeilijk en eigenlijk onmogelijk want de coachee ziet zelden het onderscheid tussen onkruid en plantjes in zijn eigen tuin. Nadat het werk "tussen de twee oortjes is gebeurd", kan er begonnen worden met het echte werk namelijk overgaan tot werkelijk DELEGEREN.

En het is hier dat ik dan telkens weer zo verrast ben van hoe weinig weet leidinggevende hebben van wat EFFECTIEF DELEGEREN is.  Dat het meer is dan je werk doorgeven dat hebben de meeste al aan den lijve ondervonden maar wat dan? en hoe doe je het goed? Wat is effectief delegeren? Wat zijn de gevolgen van niet delegeren? Wat kan je delegeren? Wanneer kan je delegeren en wanneer niet? Aan wie kan je delegeren? Hoe delegeer je precies? Wat dien je te bewaken? Wat dien je los te laten?  Hoe hou je een delegeer gesprek? Hoe opvolgen zonder je te bemoeien of controleren? Welke competenties dien je te bezitten om te kunnen delegeren?

Deze vragen behandel ik allemaal in mijn E-boek.  Daarnaast krijg je bij elke vraag ook meteen tips aangeboden.  In totaal 15 praktische tips die je meteen tot actie aanzetten en van jou een "effectieve delegeerder" maken en zorgen dat je je er ook goed bij voelt. Eigenlijk zijn dit oefeningen die je doet zodat je door de oefening uit te voeren leert wat effectief delegeren nu precies is binnen jouw werkcontext. Dus waar wacht je nog op?

En voor diegene die toch nog twijfelen som ik hieronder een aantal redenen op waarom delegeren belangrijk is of met andere woorden wat jij te winnen hebt door te leren delegeren en loslaten:
-Je kunt beter omgaan met werkdruk omdat je (na verloop van tijd) tijd bespaart.
-Je ontwikkelt je medewerkers. Je geeft ze ruimte om te groeien.
-Je motiveert je medewerkers. Je gunt ze plezier in het ontdekken van iets nieuws.
-Je coacht je medewerkers. Je accepteert je mensen zoals ze zijn en legt je normen niet op aan anderen. Je geeft ze de kans om te leren.
-Je kunt je toeleggen op meer strategische taken.
-Je komt tegemoet aan de verwachtingen van je management.
-Je verbetert het functioneren van je team en dus ook de productiviteit.
-Je bewijst dat je kan leidinggeven en maakt hierdoor zelf ook kansen om door te groeien.

Geen excuses meer! Aan de slag met delegeren!

Loop je hier zelf ook tegenaan dan kan je via een online coaching traject je hierop laten coachen.  Je krijgt persoonlijke begeleiding verspreid over verschillende online contact momenten EN het E-boek voor de prijs van 495 € Meld je nu aan sabine@sabinetobback.be

Begin dit jaar heb ik de opleiding tot E-COACH afgewerkt. Hoewel ik zeer sceptisch stond tegenover het coachen op afstand, ben ik er nu 200% van overtuigd dat dit zeer efficiënt kan zijn.  De coachee gaat nog meer stilstaan, wordt in een bad gegoten want hij krijgt verschillende contact momenten veel korter op elkaar, het proces wordt zo veel meer continue gevoed, schrijven is nadenken, waardoor de persoon zelf tot inzichten komt, meer in zijn lichaam en gevoel geraakt en uit zijn hoofd, het wegvallen van lichaamstaal zorgt voor een zekere vrijheid van "zijn".  Afhankelijk van de thematiek kan dit een 100% online traject zijn of een blended vorm van enkele face-to-face en de rest online. 

Deze blog wijd ik dan ook graag om de sceptici onder ons te overtuigen om hiermee aan de slag te gaan.  En zoals met alles "the proof of the pudding is in the eating".  Dat heb ik ook gemerkt met mijn proefcoachees.

Als weggever krijgen de eerste 5 personen die mij een mail sturen voor 31 maart 2017 een gratis online coaching traject van 9 weken. 

Uit onderzoek blijkt o.a. dat duurzame resultaten behaald worden door leren en ontwikkelingsinspanningen zoveel mogelijk in te bedden in het dagelijks leven van de cliënt. Tijdens e-coaching heb ik ervaren dat het proces tijd- en plaats onafhankelijk wordt en dat de coaching makkelijk toegankelijk is bijvoorbeeld vanaf de werkplek. Het online begeleidingsproces heeft ook het voordeel dat de contactfrequentie en betrokkenheid toenemen. Hierdoor blijft het ontwikkeldoel in beweging en actief aanwezig in de dagelijkse context. Aansluiten bij de dagelijkse omstandigheden en behoeften van de cliënt heeft een positief effect op het coaching process.

Anne Ribbers en Alexander Waringa grondleggers van de Ecoachpro methode hebben jaren intensief onderzoek gedaan naar dit onderwerp. Hieruit hebben zij o.a. drie pijlers van e-coaching en e-begeleiding geïdentificeerd. De drie fundamentele elementen zijn:

1. Asynchroniciteit
2. Sociale anonimiteit
3. De kracht van het schrijven

Asynchroniciteit
Asynchrone communicatie (niet gelijktijdige communicatie) toevoegen aan coaching en begeleiding creëert een tijd- en plaats onafhankelijk proces waardoor de cliënt aan zijn ontwikkeling kan werken waar en wanneer hem het beste uitkomt. Het proces kan opgedeeld worden in een aantal contact momenten per week, waardoor een continu proces ontstaat, met een continue flow van opdrachten, reflectie en feedback momenten. Het toevoegen van asynchrone communicatie resulteert erin dat mijn cliënten gedurende de dag, de avond of in het weekend aan hun ontwikkeling werken.

Sociale anonimiteit
Cliënten werken aan hun ontwikkeling in hun eigen vertrouwde omgeving, hierdoor worden zij niet getriggerd sociaal wenselijk gedrag te vertonen. Door de sociale anonimiteit zijn mijn cliënten in staat zich vrijer en meer open uit te drukken, wat het ontwikkelproces stimuleert.

De kracht van het schrijven
Uit wetenschappelijk onderzoek van James Pennebaker is gebleken dat schrijven een effect heeft op bestaande cognities en emoties. De voordelen van schrijven zijn grondig onderzocht door Pennebaker en zijn team. Jezelf uitdrukken in geschreven tekst structureert gedachten, biedt inzicht in emoties en stimuleert het reflecterend vermogen. Bovendien zorgt de asynchroniciteit die ontstaat door schrijven voor een hogere contactfrequentie waardoor in kleine stapjes gewerkt kan worden. Mijn cliënten pakken het schrijven heel natuurlijk op. Ik krijg ook vaak terug gekoppeld dat cliënten het prettig vinden dat ze hun reflecties terug kunnen lezen wanneer ze daar behoefte aan hebben.

In deze korte video bespreken Anne en Alexander de hierboven genoemde elementen met een aantal praktische voorbeelden.

15 ingrediënten die online begeleiding versterken
Voor veel mensen is online begeleiding iets nieuws en het roept daarom soms zelfs weerstand op. Toch zijn er veel elementen van online begeleiding die juist een positieve invloed hebben op het begeleidingstrajcet. Hieronder vind je 15 aspecten van online begeleiding die bijdragen aan de effectiviteit. Was jij je al bewust van alle 15?

Wat zijn de belangrijkste ingrediënten die het coachingsproces binnen e-coaching versnellen en versterken. In totaal gaat het om vijftien ingrediënten waarvan de eerste acht gelden voor alle typen coaching. De eerste acht zijn:

1. Plaats- en tijdonafhankelijk (coaching kan overal 24/7 plaatsvinden, mits een computer en internet beschikbaar zijn).
2. Een aaneenschakeling van contacten (door het ontbreken van reistijd kunnen de contactmomenten verveelvoudigen).
3. Kleine actiestappen (door meer contactmogelijkheden kan de coaching worden opgedeeld in kleinere stappen, waardoor meer succeservaringen ontstaan).
   
4. Op basis van ervaringsleren (de coaching vindt plaats in de relevante omgeving van de cliënt, waardoor het proces zich afspeelt in het echte leven en ‘on the job’).
5. Hoge mate van betrokkenheid (door het frequente contact en de toename van succeservaringen ontstaat er een hoge mate van betrokkenheid).
6. Snel tot de kern (door het achterwege blijven van social talk en sociaal wenselijk gedrag ligt de focus op de inhoud).
7. Beter bij de les (de communicatiewijze zorgt voor een hoog concentratieniveau).
8. Ruggespraakmogelijkheden, (overleg met derden is mogelijk zonder het proces te verstoren).

De overige zeven ingrediënten worden mogelijk gemaakt door de communicatievorm waarbij het gaat om geschreven berichten. Deze ingrediënten gelden dan ook alleen voor chat- en mailcoaching. Het gaat hier om:

1. Het staat zwart op wit (woorden vervliegen niet, maar zijn blijvend doordat deze worden vastgelegd).
2. Structureren en motiveren (door het schrijven vindt er automatisch ordening en structurering van gedachten plaats).
3. Spiegelende functie (datgene wat wordt geschreven wordt direct teruggegeven via het beeldscherm).
4. Snel toegang tot emoties (het schrijfproces activeert het emotiesysteem).
5. Individuele controle over het proces (de gesprekspartners kunnen zelfstandig bepalen wanneer ze communiceren en actief bezig zijn met de coaching).
6. Blijvende positieve bekrachtiging (positieve teksten blijven bewaard en kunnen herlezen worden).
7. Terugvalpreventie (afgesloten trajecten kunnen keer op keer opnieuw bekeken worden).

Bron: E-Coaching, uitgeverij Boom Nelissen, 2012,
Auteurs: Alexander Waringa en Anne Ribbers, www.ecoachpro.nl.