In een online workshop bij BASF “Leidinggeven op afstand” had ik een paar sceptici. Ik kreeg aan de start meteen de vraag: "Waarom deze workshop inzoomt op afstand? Leidinggeven is leidinggeven. Maakt toch niet uit waar we werken." Instant werd ik getriggerd door de vraag. Dus ging ik die dag mijn mouwen opstropen om aan de wetenschappers het verschil duidelijk te maken en ze te overtuigen hun leiderschapskoffer uit te breiden. Hieronder een paar verschillen om ook jou te overtuigen om jezelf te blijven ontwikkelen op het vlak van leiderschap en ik geef  telkens één tip om je op weg te zetten.
​

De vijf belangrijkste verschillen zijn:


▶️ Verschil 1 - Je manier van aansturen is anders
Je kan niet meer “lead by walking around” of “lead by example” toepassen en ik raad je zeker niet aan om te leiden vanuit autoriteit. Wat dan wel? Wat werkt goed op afstand? Wat minder?

De manier van aansturen dient aangepast te worden aan deze nieuwe realiteit rekening houdend met de maturiteit van je team, de persoonlijkheden, de ervaring, de behoeften, de complexiteit van de opdracht enz. Hoe breng je dit in kaart? Hoe pak je dit aan?
 
Tip: Zorg dat je het verschil tussen leidinggeven en leiderschap kent.
 
 
▶️ Verschil 2 - Je voedt de teamcohesie op een andere manier
Groepscohesie en teamspirit zijn lastig(er) om op afstand te voeden. Als we hier onze stijl van leiden niet aanpassen dan tonen de onderzoeken ons dat de samenhorigheid en teamsfeer achteruitgaan tot en met het ontstaan van conflicten binnen het team.

Ook hier hebben leidinggevende een verantwoordelijkheid. Wat moet je dan doen? Wat moet je minder doen? Wat moet je in het leven roepen? Hoe voorkom je een gevoel van isolement?
 
Tip: Leer met collaboration tools werken die de groepsdynamiek voeden.

 
▶️ Verschil 3 - Je dient te onderzoeken of je medewerker wel uit het juiste hout is gesneden om op afstand te werken
Is iedereen klaar om zomaar op afstand te gaan werken? Ook deze vraag is cruciaal en niet evident. Het antwoord is neen. Dat kan ik ondertussen wel beamen na één jaar Corona. Ik heb teams die ik begeleid waar het ronduit slecht loopt. Hoe komt dit? Wel niet iedereen heeft het DNA om op afstand te gedijen.

Tip: Breng de competenties van je mensen in kaart en vergelijk ze met de competenties die cruciaal zijn voor het werken op afstand.
​
 
▶️ Verschil 4 - Je dient de team afspraken te herbekijken
Deze nieuwe realiteit vraagt ook nieuwe afspraken. Deze afspraken dienen ook veel explicieter gemaakt te worden. Als je elkaar elke dag ziet dan groeit er onbewust een "stilzwijgend verband" noem ik dat. Je weet onbewust wat de ander verlangt, wat hem ergert en hoe hem benaderen. Dit verdwijnt op afstand met alle gevolgen vandien zoals misverstanden, frustraties tot en met demotivatie.

Tip: Bespreek wat je mensen nodig hebben om onderling goed te functioneren en giet dit in een teamcharter.

 
▶️ Verschil 5 - Je moet je mindset als leidinggevende aanpassen
Sommige denken inderdaad nog altijd "en dan... is toch hetzelfde, neen?" Wel neen het is niet hetzelfde. Het vraagt andere accenten wil je op lange termijn je mensen blijven motiveren en behouden. Als verantwoordelijke leider kan je je dus niet langer veroorloven om te denken "Het is hetzelfde". Het is anders!

​Deze vraag krijg ik geregeld tijdens de workshop Leiding geven op afstand. Geef toe een nieuw teamlid “onboarden” terwijl iedereen op afstand zit, lijkt op het eerste gezicht een onmogelijke klus. Deze week vertelde me een leidinggevende dat hij om 5:00u was vertrokken naar het bedrijf om toch met die nieuwe medewerker “live” samen te zitten voor hij zijn dag van back-to-back vergaderingen startte. Hij is die dag om 7u ‘s avonds thuisgekomen. Een werkdag van 14uur.
Telkens ik “doorvraag” om beter te begrijpen wat het zo moeilijk maakt, blijken er twee assen te spelen.

Langs de ene kant zijn er bepaalde aannames en overtuigingen, langs de andere kant is er een gebrek aan kennis, ervaring en/of voorbeelden van successen waardoor men blokkeert. Beide werken versterkend op elkaar in waardoor men zelfs niet overweegt om andere opties te bekijken dan “live onboarden”.
 
Overtuigingen zoals:
 
-Je kan geen nieuwe medewerker op afstand onboarden
-Je moet iemand face-to-face zien om hem deftig alles uit te leggen
-Je moet naast iemand zitten/staan om hem te tonen hoe het moet
 
maken dat je inderdaad je planning aanpast en in je wagen springt om toch tegen de huidige regels in naar kantoor te gaan werken. Zolang je dit blijft geloven, laat je jezelf ook niet toe om naar nieuwe manieren te zoeken of met nieuwe technologie te gaan experimenteren of anderen erbij te betrekken.
 
De belangrijkste as die eerst dient aangepakt te worden, is die met de aannames of overtuigingen. Hoe ? Door te zoeken wat de onderliggende drijfveren zijn die dit geloof voeden. Bijvoorbeeld: alles zelf willen doen en goed willen doen, perfectionisme of faalangst zijn de meest voorkomende.
Vanuit mijn coaching ervaring weet ik dat enkel een lijst met mogelijkheden aanbieden hoe je iemand op afstand kan onboarden niet voldoende is voor iemand met sterke overtuigingen dat dit niet lukt.
 
Zodra de overtuigingen zijn aangepakt kan je beginnen werken op de toolbox uitbreiden met handvaten.

Hieronder vind je 15 concrete tips waarmee je aan de slag kan gaan:

1. Onboarding plan opstellen met duidelijke doelen en mijlpalen waarbij verschillende teamleden een rol spelen. Nieuwe medewerker laten terugkoppelen in een teamoverleg over het geleerde, zijn beleving en zijn vragen.
2. Duidelijke verwachtingen zetten (SMART doelen) en afspraken. Kader zetten (wat kan wel, wat kan niet, hoe werken we samen, hoe communiceren, hoe escaleren, hoe rapporteren etc...).
3. Vertrouwen uiten (benoemen dat het oké is van het niet te weten, van fouten te maken, van te proberen,...)
4. Voor elk kennisdomein een Single Point Of Contact aanduiden waar de nieuwe medewerker terecht kan met vragen en een planning opstellen waarbij de nieuwe medewerker elke dag met minstens één SPOC een gesprek heeft.
5. Daarnaast een meter/peterschap traject waarbij de medewerker een mentor heeft waarbij hij ook terecht kan (naast jou, de SPOC, de teamleden).
6. Laatst bijgekomen medewerker ook inschakelen om zich over deze medewerker te ontfermen.
7. Dagelijks twee korte “check” moment houden (‘s morgens een "check in" en ‘s avonds een "check out").  10-15min volstaan. 
8. Procedures en processen dienen op punt te staan en centraal toegankelijk te zijn op afstand (digitaal werken).
9. Nieuwe medewerker onmiddellijk laten deelnemen aan teammeetings. Je teammeetings ook uppimpen waarbij je voor interactiviteit en afwisseling van formaat zorgt (ijsbrekers, energizers inzetten) zo krijg je verbinding tussen mensen.
10. Video tutorials en e-learning modules met korte info over bepaalde thema’s.
11. Digitale plaforms als TEAMS, Webex, ZOOM gebruiken en video aanzetten in alle gesprekken. Daarnaast ook een chat app zoals WhatsApp waarbij we op een informele manier een foto, filmpje, een mop of weetje delen (koffiemoment vervangen).
12. CEO laten een video opnemen waarbij deze de nieuwe medewerker welkom heet en de visie, met de waarden toelicht.
13. Dit is ook een unieke gelegenheid om te ontdekken hoe een nieuwe medewerker ons ziet, hoe wij overkomen als bedrijf, als team, als individu. Eens de medewerker aan boord is, gaat hij onze visie, aanpak overnemen. Dus vraag zeker ook naar hoe hij ons ziet (feedback).
14. Continu dit onboarding proces evalueren en bijsturen volgens de noden van de medewerker en zijn tempo van leren.
15. Vragen aan de nieuwe medewerker van zijn leerproces te documenteren zodat dit ter beschikking kan gesteld worden van de volgende nieuwe medewerker. Dit is ook al een basis voor het opzetten van jobrotatie of backups.

Welke tip kan jij nog geven om een nieuwe medewerker op afstand te "onboarden"?
Stuur ze gerust door.

​Volgende week start ik met webinars bij KBC om leidinggevenden op afstand te ondersteunen en extra te toolen. Cathy Nys L&D bij KBC stelde me volgende case voor: Hoe vertel je iemand op afstand dat hij zijn promotie niet krijgt?
Ik denk dat we allemaal wel aanvoelen dat je dit liefst face-to-face zou aanpakken. Vandaag kan dit niet. Maar ook post Corona is de kans zeer groot dat we meer en meer op afstand zullen werken van elkaar. Zelf heb ik bij Exxon Mobil niets anders gekend. Daar hadden de meeste departementshoofden teams zitten verspreid over heel de wereld. Dus zo nieuw is dit niet. Alleen worden er vandaag de dag veel meer mensen verplicht mee geconfronteerd zonder veel voorbereiding of kapstokken.
​
Ik geef al sinds 2001 workshops aan leidinggevenden waarin we het verschil maken tussen de leider op afstand en de leider face-to-face. Want er zijn wel aandachtspunten en accenten waar je best bij stilstaat. Vandaag zoem ik in op de vraag van Cathy en geef ik graag enkele richtlijnen:

Met deze 6 richtlijnen ben je al aardig op weg om moeilijke boodschappen op afstand aan te durven. Geef gerust nog andere punten aan die jou hebben geholpen en die inspirerend kunnen zijn voor andere leidinggevenden in de comments hieronder.
 
PS Je vindt ook nog extra tips en handvaten in Out of office, Lannoo Campus te verkrijgen bij Bol.com

Vroeger werkten we één dag van thuis. Dit brak je week. Je leefde ernaar toe, plande je agenda zodanig dat het werk dat je volledige concentratie eiste op die dag werd uitgevoerd, je sprak af met je partner zodat je rustig en vooral ongestoord van thuis kon werken. Voor die ene dag maakte het niet zoveel uit waar je zat, aan de keukentafel, living of op zolder. Je collega’s kende je thuiswerkdag dus je had minder telefoontjes en vooral veel minder afleiding. Je had daar ook zelf voor gekozen. Je was niet verplicht. Dat gevoel van vrijheid verandert snel wanneer je gedwongen wordt om thuis te werken. Wat nu voor de meesten onder ons het geval is. Daarbij komt dat we niet alleen thuis zijn. Het gezin is ook thuis en zij zorgen nu voor afleiding, hebben ook behoeften waardoor er spanning kan ontstaan op vele fronten.
 Het zijn dus uitdagende tijden. Daar kunnen we niet omheen. Tegelijkertijd ook interessante tijden. Tijden waar we het verschil zien tussen leiders en volgers, tussen actie nemen en ondergaan, tussen klagen en positivisme. Ook voor mij. Veel is afgelast dat hoef ik niet te vertellen maar tegelijkertijd kwamen er nieuwe aanvragen en mooie samenwerkingsverbanden.
Samen met Aquafin en VDAB gingen we aan de slag rond werken op afstand met volgende vragen:

• Hoe onze mensen helpen omgaan met deze bruuske verandering?
• Hoe op afstand elkaar aansturen, informeren en communiceren zodat er geen misverstanden ontstaan?
• Hoe samenwerken? Hoe isolement en verwijdering doorbreken? Hoe kennis delen?
• Hoe de productiviteit en rentabiliteit bewaren? 
• Hoe een juist evenwicht vinden tussen delegeren en opvolgen?
• Hoe de werk/levenbalans in evenwicht houden?

 
​Het resultaat?

Een webinar van 1.5uur waarbij we op een zeer interactieve manier 127 praktische tips geven die onmiddellijk kunnen toegepast worden door zowel leidinggevenden als medewerkers. Ik raad ook aan dit open te stellen aan iedereen want zo krijg je gedeelde verantwoordelijkheid, betrokkenheid, inspraak, creativiteit en zelfsturendheid. Elke webinar wordt ook gefinetuned naar de behoeften en noden van jouw organisatie.

​Wil je deze webinar aanbieden aan jouw mensen, geef me dan een seintje. Hij kan onmiddellijk worden opgezet via jullie gebruikelijke platformen. De feedback is zeer positief. Bij elk van de bedrijven werd er gestart met een dryrun maar daar bleef het niet bij. Ondertussen zitten we al aan meer dan 10 groepen. En komen er ook vervolgsessies in de vorm van een virtuele classroom waarbij we in kleinere groepjes op cases werken.
 "Werken of afstand" en "Leiding geven op afstand" zijn thema's die ik al sinds 2001 aanbied aan bedrijven en reeds 20 jaar faciliteer bij Kluwer Opleidingen in een open programma. Dus het mag nu wel zeer actueel zijn maar eigenlijk is het een oud verhaal. Alleen zijn we er niet allemaal klaar voor, staan we er niet allemaal even open voor of passen we onze werkwijze niet aan. Niet iedereen heeft de "groei mindset" om deze verandering te omarmen. Maak hier verandering in. Help je medewerkers om de frustraties die ze ervaren weg te nemen.
En de tips die aan bod komen zijn natuurlijk ook post-Corona van toepassing.

1 op 4 werkers gaat tegen zijn zin naar het werk lees ik in een studie.
1 op 4 dat is heel wat misnoegde, ontevreden, ongemotiveerde medewerkers met risico op uitloop, verlies van inzet, productiviteit en effectiviteit. Onderzoek heeft uitgewezen dat ongemotiveerd personeel jaarlijks zo’n 15 miljard euro zou kosten. Dat is een hoop geld dat op een andere manier beter is besteed. Langs de andere kant hoor ik veel van mijn klanten klagen dat ze zo moeilijk de juiste profielen vinden.

Lijkt het dan niet logisch dat je de medewerkers die jij aan boord hebt kunnen halen, in de watten legt? 
​
​Veel factoren liggen aan de oorzaak voor onvrede. Toch zijn sfeer en groepsgevoel cruciale factoren die managers te veel verwaarlozen of minimaliseren. Je werk doen is één zaak. Je werk goed doen is een tweede maar je werk graag doen zorgt voor de plakfactor waardoor je mensen verbindt aan jou, je bedrijf, aan elkaar en aan hun job.

Graydon bracht cijfers uit waaruit blijkt dat er 10.000 faillissementen waren in 2019 vooral in de horeca en bouw. Hoe komt het dat de ene horecazaak bloeit en de andere overkop gaat? Ook hier zijn er talrijke factoren die succes of falen bepalen. Personeel vinden en houden is een bottleneck voor veel bedrijven. Wees eens eerlijk als je zelf kelner bent, kies je toch voor die zaak waar je én loon naar inzet krijgt én waar je je goed voelt, nee? We weten allemaal dat geld alleen niet gelukkig maakt. 

Als manager kan je niet alle successen meten en vastleggen in harde kwantificeerbare cijfers. Managers dienen te leren managen door een gezonde combinatie te maken van ratio EN intuïtie/gevoel. Vertrouw erop dat als je vandaag een minuut geeft aan je mensen (die niet onmiddellijk opbrengt), dat je morgen de vruchten zal mogen plukken van je investering. Mensen zijn geen robots.

Managers moeten beseffen dat er meer kapers op de kust zijn die interesse hebben in hun talentvolle medewerkers. 65 procent van de werknemers is al benaderd door een concurrent om job kansen te bespreken. Niet al die mensen gaan meteen weg natuurlijk. Maar wanneer je benaderd wordt, ga je wel de balans opmaken en kijken wat er nog meer is. De opkomst van de sociale media maakt dat medewerkers veel sneller weet krijgen van opportuniteiten. De connecties op LinkedIn nemen exponentieel toe.

Wat is je goed voelen op het werk eigenlijk?

​Ik deed vorige maand een mini-onderzoek bij deelnemers van mijn nieuwe workshop: “De succesformule voor harde werkers”. Hun antwoorden:

1. er heerst een goeie sfeer
2. ik voel me welkom (ik word verwacht, ik heb een telefoon, PC, bureau)
3. mijn management kent mij (spreekt me met mijn naam aan)
4. er wordt tijd genomen voor mij
5. ik krijg aandacht
6. ik kan mijn verhaal doen
7. er wordt naar mij geluisterd
8. ik word vertrouwd en mag beslissingen nemen in een afgesproken kader
9. mijn manager vraagt naar mijn input en feedback
10. ik krijg het gevoel van speciaal te zijn en uniek
11. ik word geapprecieerd
12. ik mag opleidingen volgen
13. ik krijg uitdagingen en afwisseling
14. ik mag fouten maken
15. ik krijg steun
16. ik voel dat ik groei en mezelf ontwikkel
17. ik heb fijne collega’s met wie ik graag samenwerk
18. er is plaats voor “fun”
19. ik kan mezelf zijn
20. Ik mag autonoom mijn dag indelen
21. er is flexibiliteit

 
Met dit lijstje heb je al een kapstok om je medewerkers “in de watten te leggen” en ze vooral te behouden.

​Hoe begin je eraan?
Geen gemakkelijke vraag want iedereen is anders. “One size fits all” is dus zeker niet aan de orde.

Je dient rekening te houden met zoveel factoren zoals de maturiteit van je team (kennis, competenties, ervaring, senioriteit), de complexiteit, de diversiteit, hun opdracht, hun motivatie, hun onderlinge verhoudingen, de omgevingsfactoren, en zoveel meer.

6 jaar geleden liep ik met de vraag rond Hoe schrijf je een boek? Hoe begin je daaraan? Niet hetzelfde denk je. Toch wel. Ik liep in dezelfde valkuil als veel leidinggevende. Ik begon te schrijven. Ik schreef 80,000 woorden: een samenraapsel van zoveel thema’s, het had geen rode draad.

Veel van mijn coachees leidinggevende lopen in dezelfde valkuil. Ze beginnen te leiden. Ze lijsten op wat er allemaal dient te gebeuren, stellen objectieven op en verdelen die over het team. ‘Klaar is kees’, denken ze dan.

Toen mijn schrijfcoach mij spiegelde en me vroeg wat mijn “outcome” of mijn “purpose” was met mijn boek, wat ik wou bereiken en welke visie ik had, kon ik niet echt iets inspirerend of uniek vertellen buiten een boek schrijven dat mijn coachees helpt zichzelf beter te begrijpen en aansturen. Dat klonk inderdaad als het zoveelste zelfhulpboek. Ik miste een échte visie.
​
Tot ik in mijn favoriete schrijfplekje kwam, Val Thorens. Ik liet me door de bergen inspireren en stelde een visie op voor mijn boek. Ik ging aan de slag met het uitvoerig beantwoorden van volgende vragen:

              - Waarom een boek?
              - Waarom ik?
              - Waarom nu?
              - Waarom zou iemand 30€ betalen voor mijn boek?

Simon Sinek is bekend geworden met deze oneliner “It all starts with the WHY”, niet de WAT of de HOE.
              ° Wil je je team naar een hoger niveau leiden?
              ° Wil je het verschil maken tussen managen en leiden?
              ° Wil je dat je teamleden jou beschrijven als een rolmodel op gebied van leiderschap?

Start dan met een échte visie op te stellen. Dit doe je niet in 1-2-3. Dit is best een pittige oefening. I know. Weet wel dat teams die een visie hebben, verbonden zijn door een gemeenschappelijk belang dat centraal door iedereen wordt gedragen. Dat maakt het verschil tussen een groep mensen die moeten samenwerken en een T.E.A.M. (Together Everybody Achieves More).

Dat zorgt er ook voor op termijn dat je medewerkers zich verantwoordelijker opstellen, zelf beslissingen (kunnen) nemen en problemen oplossen vanuit de invulling van deze visie, kortom dat jij minder dient tussen te komen in het dagelijkse operationele beheer. Je dient dus minder hard te werken. Je krijgt tijd om een strategisch beleid uit te zetten.

In mijn managementboek Out of office help ik je een visie opstellen.

​Ondertussen deel ik graag mijn geheim schrijfplekje op 2300 meter in de bergen, mijn top. Hier is 60% van Out of office geschreven. 

​Vorige week gaf ik een workshop strategisch denken voor leidinggevenden. Wat me opviel was hoe leiders (nog) steeds in doe-modus zitten in plaats van denk-modus. Actie, actie, actie. Waarbij ze op elke vraag, case of probleem meteen tot oplossen overgaan waarbij het snel en efficiënt moet gaan. Natuurlijk siert hen dat en heeft deze doe-modus hen gebracht waar ze vandaag staan. Ze werken hard, zijn resultaatgericht, doorzetters, ze nemen verantwoordelijkheid en willen vooruit. 

​Maar ‘haast en spoed is zelden goed’, zegt het spreekwoord. Tot die conclusie kwamen we ook in deze module rond strategisch denken. Leiders doen te veel en denken te weinig, vatte een deelnemer het samen bij het afsluiten.

En diegene die denken gaan daarbij té snel over tot het bedenken van oplossingen in plaats van het in vraag stellen van de vraag. Wat zit er achter deze vraag? Welke zijn de verbanden? En zo kom je snel tot de competentie doordenken waarvoor je tools als systeemdenken kan gebruiken.

Bij een Japans bedrijf in de medische wereld werkten we rond systeemdenken. Een van de deelnemers, Robert gaf een probleem om mee aan de slag te gaan. Zijn eerste formulering van het probleem was: ‘Het camerabewakingssysteem dat nakijkt of er nog lijm op de productie zit, dient vernieuwd te worden. Het dateert uit de jaren 70.’

Leiders met doe-modus attitude starten dan meteen offertes op te vragen aan de leverancier om dit intern goedgekeurd te krijgen en klaar is kees.

Strategische leiders met denk-modus attitude nemen de tijd om de vraag of het probleem te definiëren. Hoe doe je dit? Er zijn meerdere methoden waaronder deze 5 eenvoudige technieken die je daarbij kunnen helpen:

​Zo leer je “out of je box” te stappen en je doe-modus te onderdrukken.
We pasten deze 5 technieken toe op het probleem van Robert. Dit gaf Robert het inzicht dat er geen camerabewakeningssysteem nodig was. Nochtans had hij ondertussen al offertes opgevraagd. Hij nam twee inzichten mee naar de werkvloer:

​Ander voorbeeld uit een leiderschap coaching van een departement manager.
​Zijn team geeft signalen over zijn leidinggevende stijl. We besluiten een 360graden bevraging te doen. De relaties zijn goed en er wordt open en transparant gecommuniceerd. Zijn teamleden geven échte input gestaafd met voorbeelden. Uit de voorbeelden blijkt dat deze departement manager nog steeds in doe-modus zit en zijn departement niet echt leidt maar eerder managet. Hij denkt te weinig door en vertrekt vanuit de korte termijn in plaats van de lange termijn. Hij delegeert aan zijn teamleads maar als het begint te spannen komt hij de brand blussen. Hij verschuift daarbij medewerkers als ‘pionnetjes’ van het ene project naar het andere waarbij hij zijn teamleads niet betrekt. Dit altijd vanuit een goeie intentie; het willen snel oplossen en efficiënt te werk gaan. De lange termijn schade is immens: frustratie alom bij de ‘pionnetjes’, bij de teamleads die zich ondermijnd voelen, bij de klant die vertrouwen verliest in de teamleads en de projectmedewerkers, bij de directie die signalen opvangen van de teamleads.

Hij bekijkt het vanuit zijn bril: zijn doe-modus, zijn actie-reactiegerichtheid, zijn drang om te winnen, zijn oplossend denken. Het bekijken vanuit verschillende invalshoeken, de oorzaken en gevolgen blootleggen, de lange termijn focus hanteren, zijn hem vreemd.

Ik werk met veel leiders en ik zie dit keer op keer. Een expert is niet per definitie een goede manager. Een goede manager is niet per definitie een goede leider. Mensen worden doorgeschoven naar nieuwe rollen maar krijgen ze ook de ontwikkelkansen om de competenties aan te leren die deze rollen vereisen?

Ik deed met deze departement manager een oefening in systemisch denken waarbij je de verschillende verbanden of loops gaat blootleggen. Enkele voorbeelden van zijn loops: 

Aan de oorsprong ligt hier een gebrek aan strategischer denken.
Net zoals je geen loodgieter de baan opstuurt zonder een toolbox met werkinstrumenten en kennis hoe ze te gebruiken, dient een leidinggevende zich ook te toolen met leiderschapstools. Stel je hiervoor open als leidinggevende. Bestuif je met inzichten, bouw een lerende community uit waarmee je kan sparren.

Er wordt echt van jou niet verwacht als je in een leidinggevende rol komt dat je het allemaal weet, dat je alle leiderschapscompetenties al bezit. Je bent het wel verplicht aan jezelf en aan diegene waar jij verantwoordelijk voor bent om jezelf te blijven ontwikkelen op dit vlak.

PS: Heb je hulp nodig of een sparringpartner, stuur me dan een mail.

​Anton is niet alleen. Aan het hoofd staan van een succesvol departement qua omzet en marge betekent nog niet dat je een succesvolle leidinggevende bent. Er zijn leidinggevenden die aangeboren talenten of gaven hebben, maar dit zijn enkelingen. Het merendeel van leidinggevende heeft nood aan het ontwikkelen van competenties. Alleen beseffen ze dit niet altijd. Of willen ze dit niet toegeven. Zeker niet als ze hun operationele resultaten behalen.
​
Herinner je je nog je schooltijd? Hoe jij bij bepaalde leerkrachten er tegenop keek om weer een uur in die les te “gaan zitten”? Waar bij anderen de tijd voorbij vloog. Lesgeven is een competentie. Sommigen worden met dit talent of gave geboren. De meeste dienen het te leren. 

​Vorige week zag ik een documentaire naar aanleiding van de 50ste verjaardag van Céline Dion. Wist je dat Céline nog wekelijks zangles volgt? Als er nu één dame is die kan zingen, is het toch wel Céline Dion, gelauwereerd met meerdere grammy’s. Echte meesters in hun vak, die anderen inspireren, weten dat ze zichzelf continu moeten verbeteren. Er is dan ook geen schande om als leidinggevende te blijven werken aan je leiderschap. Integendeel zo bereik je meesterschap.
​

Denk jij te voldoen aan de criteria van (h)échte leiders? Vraag dan aan je team eerlijk volgende uitspraken te scoren van 0, zijnde niet akkoord tot 10, helemaal akkoord:

1. Mijn leidinggevende inspireert mij dagelijks.
2. Mijn leidinggevende is een rolmodel voor mij.
3. Mijn leidinggevende helpt mij in mijn persoonlijke groei.
4. Mijn leidinggevende is een mentor waar ik terecht kan met mijn zorgen.
5. Ik kan nog veel leren van mijn leidinggevende om zelf een volwaardige leidinggevende te worden.
6. Mijn leidinggevende stelt zichzelf zeer kwetsbaar op waarbij hij open staat voor échte feedback.
7. Mijn leidinggevende houdt zich bezig met strategische zaken en vertrouwt mij het operationele toe.
8. Mijn leidinggevende vertrouwt mij 100% en ik vertrouw hem ook blindelings.
9. Mijn leidinggevende betrekt mij in het dagelijkse reilen en zeilen.
10. Mijn leidinggevende handelt vanuit zijn persoonlijke overtuigingen en waarden en is authentiek.

(H)echte leidinggevenden inspireren hun mensen, geven hun teams goesting om hun beste beentje voor te zetten en dagen hun mensen uit om bergen te verzetten. Hun mensen zijn trots om deel uit te maken van dat team. Ze kijken op naar hun leidinggevende die als rolmodel, mentor, leraar en inspirator fungeert en hen continu aanspoort om zich verder te ontplooien.
​
“Why did the busiest person in the world, former president Barack Obama, read an hour a day while in office? Why has the best investor in history, Warren Buffett, invested 80% of his time in reading and thinking throughout his career? Why has the world’s richest person, Bill Gates, read a book a week during his career? And why has he taken a yearly two-week reading vacation throughout his entire career? Why do the world’s smartest and busiest people find one hour a day for deliberate learning (the 5-hour rule), while others make excuses about how busy they are? What do they see that others don’t? The answer is simple: Learning is the single best investment of our time that we can make. Or as Benjamin Franklin said, “An investment in knowledge pays the best interest.” This insight is fundamental to succeeding in our knowledge economy, yet few people realize it. Luckily, once you do understand the value of knowledge, it’s simple to get more of it. Just dedicate yourself to constant learning. Knowledge is the new money “
Read more: https://medium.com/accelerated-intelligence/the-5-hour-rule-if-youre-not-spending-5-hours-per-week-learning-you-re-being-irresponsible-791c3f18f5e6

Geef jezelf in 2019 een prachtig geschenk: een leiderschapscoaching (kan binnen de KMO portefeuille). Ik garandeer je dat je team, je bedrijf, je klanten en vooral jijzelf dankbaar zullen zijn dat je deze stap zet. 489 coachees zijn je al voorgegaan in de laatste 19 jaar. Je kan enkele getuigenissen lezen op mijn linkedin profiel https://www.linkedin.com/in/sabine-tobback/

Stuur me een mail op contact@sabinetobback.be met je vragen en bedenkingen.

​Actie! Succesvolle leidinggevende nemen actie. Zetten hun woorden om in daden. Doen wat ze zeggen en zeggen wat ze doen. Toch is deze waarheid als een koe niet zo eenvoudig voor velen onder ons.

Hoe duidelijk, concreet, groots, noodzakelijk of belangrijk jouw visie ook is, zonder actie is er geen resultaat. Succesvolle leidinggevende maken het onderscheid tussen “proberen iets te doen” en “doen”. Ze doen het, punt.

​Ze nemen de koe bij de horens, gaan obstakels tegemoet en ondernemen in plaats van ondergaan. Ze observeren continu en benoemen aan hun medewerkers wat ze waargenomen hebben. Ze gaan échte feedback niet uit de weg. Integendeel. Ze begrijpen dat dit een onderdeel is van bijsturen, en vooral noodzakelijk om de medewerker te helpen in zijn ontwikkeling of groei. Ze hebben begrepen dat je niet wordt beloond voor “je goesting om iets te doen” maar volgens je resultaten.

​Een idee, wens, droom zonder actie is een grote ballast op je schouder die je nooit van je afschudden kan en dat zuigt je leeg. Of zoals de Duitse geleerde Goethe zegt: 

In de leiderschap coachings werk ik zeer resultaatgericht en daar horen resultaatgerichte vragen bij. Vragen die jij in jouw overlegmomenten met je medewerkers kan inzetten om hen aan te sporen hun voornemens om te zetten in actie:

• Wat ga je morgen hiermee precies doen?
• Hoe ga je het verschil maken?
• Wat kan je me morgen vertellen wat je anders aanpakt met de inzichten van vandaag?

Observeer de lichaamstaal van je medewerker, hoor de aarzeling in zijn stem en herken de ontkrachtende woorden in zijn taalgebruik (zoals proberen, misschien, eventueel, als ... dan, af en toe, soms, ...) bij het beantwoorden van deze vragen. Benoem dit: “Ik hoor je proberen gebruiken.” Vraag goed door:

• Wat maakt dat je proberen zegt?
• Waar twijfel je nog over?
• Wat heb je nog nodig (van mij, van anderen) om er 100% voor te gaan?

Oefen nu al zodat je de januari goede voornemens herkent en meteen omzet in daadkrachtige acties in plaats van wensen die we eind januari weer opbergen tot volgend jaar.
​
Fijne feesten!

​Succesvolle leidinggevende of ondernemers weten perfect waar ze naartoe gaan. Ze hebben een heel duidelijk beeld over wat ze willen en hoe ze het willen. Ze zijn kampioen in het aanhouden van deze koers, laten zich niet gemakkelijk van hun doel afbrengen en behouden hun focus met continu zicht op dit einddoel. 

Ze meten hoever ze staan, hoever het nog is, leren uit deze metingen en stellen hun verwachtingen bij door bij te sturen daar waar nodig. Ze smijten zich volledig met al hun “(re)sources”, talenten en competenties op het behalen van wat ze willen. Ze zijn gepassioneerd, geconcentreerd en gefocust. Bijten door daar waar nodig en zijn niet te stoppen, zelfs lichtelijk geobsedeerd. Ze lijken over een bodemloze energieput te beschikken. Ze blokkeren allen en alles wat hen afleidt en van hun doel afhoudt.
​
Een doorsnee leidinggevende of ondernemer stelt generieke verwachtingen, zeer algemeen gesteld en spendeert tonnen energie in het bedenken van excuses of redenen waarom hij het niet gehaald heeft.

​Stel dat die kapitein een andere mindset zou hebben en bij de eerste afwijking of moeilijkheid zou denken: “Oh dit lukt me niet. Ik weet het niet. Ik kan dit niet. Dit werkt niet en ik stop ermee.” Je vindt het vast absurd dat een kapitein zo zou denken en handelen. Maar hoe vaak handel je zelf niet zo als het gaat over je persoonlijke visie bepalen. Geef je het zelfs op of doe je de oefening niet omdat je je visie niet meteen (helder) ziet. Het is niet omdat Venetië nog niet te zien is, omdat er mist hangt, dat het er niet is natuurlijk. Elke kapitein weet dat en vertrouwt op zijn kunnen om toch de koers aan te houden. Waarom jij dan niet?

​Succesvolle leidinggevenden weten dat hun gevoel de bovenhand heeft, dat het een voorsprong heeft op hun verstand. Je voelt toch ook meteen aan of iets bij je past of niet. Net zoals je dat voelt als je een kamer binnenkomt: de sfeer die er hangt, de geur, de geluiden, de beelden die indrukken achterlaten.
​
Succesvolle leidinggevenden vertrouwen op alle informatie en vooral op die die hun gevoel hun geeft, ook als deze niet meteen rationeel te staven valt. Ze weten dat hun zintuigen veel meer informatie opnemen dan ze zich bewust realiseren. Ze hebben geleerd hun intuïtie te vertrouwen.

Succesvolle leidinggevenden vertrouwen op dit proces. Ze ontginnen voortdurend gebied buiten hun comfortzone. Dit betekent dat ze zich blindelings overgeven aan het aangaan van de zoektocht naar hun toekomstbeeld,

• zonder te weten waaraan ze beginnen,
• zonder te weten waar ze zullen eindigen,
• zonder te weten hoe lang het zal duren,
• zonder te weten wat er allemaal op hun pad komt,
• zonder te weten of ze het wel gaan kunnen of niet,
• maar wel met de kennis dat deze zoektocht effectief resultaat oplevert,
• want éénmaal dat je dit soort oefeningen hebt gedaan en
• het wonderbaarlijk effect ervan hebt geproefd,
• ben je verkocht.  

Je kan het alleen moeilijk verklaren aan “ongelovigen” want ze hebben het nog niet aan den lijve ondervonden. Ze willen binnen hun comfortzone blijven van wat ze weten, wat ze kunnen begrijpen, wat ze feitelijk kunnen analyseren want daar voel je je goed.  Dat is je houvast. Je hebt deze comfortzone nodig om dagelijks te kunnen functioneren. Je wil daar (automatisch) op terugvallen.

Succesvolle leidinggevenden nemen de tijd om alles vanuit een andere invalshoek te benaderen. Doordat je te diep zit in je dagelijks doen en laten, te operationeel betrokken nog bent en op korte termijn beslissingen dient te nemen, zie je het grotere geheel niet meer. Je hebt last om uit te zoemen, om het vanuit een andere invalshoek te benaderen, laat staan vanuit de verre toekomst. Stap er dus even uit. Neem afstand van het operationele en de dagelijkse beslommeringen. Bekijk het met een helicopterview. Zet je gsm en sociale media aan de kant en voel opnieuw.

Tips om je te helpen een persoonlijke visie te ontwikkelen:

1. Als je de mogelijkheid hebt, zonder je af van de buitenwereld. Liefst alleen. Zoek een berg op en ga daar een week letterlijk en figuurlijk op zoektocht naar jezelf en met jezelf als reisgezel. Door te wandelen op nieuwe wegen, zet je lichamelijk nieuwe stappen waardoor je geestelijk ook wordt aangemaand om je comfortzone te verlaten en het onbekende toe te laten. Dit vraagt lef, durf, wilskracht en geloven in jezelf, in je kunnen en in je weten waardoor je vertrouwt dat je terug thuis geraakt (letterlijk dan) maar ook figuurlijk (je persoonlijke toekomstvisie bepalen).
2. Sta ’s morgens vroeg op en start de dag met een meditatie of reflectie oefening. Schaf je een notitieboekje aan en noteer al je ingevingen, gedachten, gevoelens zonder censuur. Ook al begrijp je je ze niet meteen en betekenen ze voor jou niets op dit moment. Denk eraan je gevoel kent het antwoord al. Alleen je verstand heeft dit nog niet begrepen.
3. Noteer hoe jouw toekomstbeeld eruitziet over 6 maand, over 1 jaar, over 5 jaar misschien zelfs over 10 jaar. Hoe concreter je het maakt, hoe meer je voeling maakt met je eigen toekomst. Het is belangrijk dat je dit op papier doet en zelf schrijft (niet met de pc). Het schrijven helpt je in contact komen met je onbewuste verlangens.
4. Maak een verbintenis met jezelf om je belangrijkste doel ook daadwerkelijk te willen behalen. Wat er ook gebeurt. Dit doe je door je hierop te focussen. Je zoem zodanig in te stellen van je diafragma dat je enkel dit doel in je lens ziet en daar een foto van maken. Spreek dit engagement ook uit en deel het met anderen zodat je hierop wordt aangesproken.
5. Ga eens na hoe je in het verleden keuzes hebt gemaakt. Hoe ben je tot die keuze gekomen? Wanneer heb je je intuïtie gebruikt? Wanneer niet? Wat leer je hieruit voor de toekomst?
6. Neem een leiderschapscoach onder de arm als je het alleen lasting vindt of een klankbord wenst.

 
PS: Wil je meer lezen over leiding geven:

1. https://www.sabinetobback.be/blog/leadership-30
2. https://www.sabinetobback.be/blog/hoe-ontwikkel-je-whole-balanced-leadership
3. https://www.sabinetobback.be/blog/leidinggevende-werken-nodeloos-te-hard
4. https://www.sabinetobback.be/blog/is-hard-werken-voor-de-domme

 

Patrick stuurt een team aan op afstand.  Zijn medewerkers werken maximum 2 dagen per week op een andere locatie (meestal een andere bedrijfslocatie). Hijzelf  probeert 2 dagen van thuis te werken.  De laatste tijd komt hij er niet meer toe.  "Het lukt me niet meer om thuis te werken want mijn team heeft mij nodig," start hij onze coaching sessie. "Ze moeten mij zien... Ik moet fysiek aanwezig zijn."

Als we de situatie analyseren, blijkt dat hij na een thuisdag gebombardeerd wordt met vragen of problemen, waarbij er enkele 'dringend en belangrijk' zijn en waarvan hij naar zijn gevoel te laat wordt gebrieft.  Hij besluit hieruit dat je als leidinggevende niet van thuis kan werken en dat al dat "nieuwe werken" voor hem niet werkt.

Onze hersenen zijn lui
Wat betekent dat we verder gaan op onze gedachten van gisteren.  "Als je belt, stoor je iemand" is een diepgewortelde (onbewuste) gedachte, die zelfs leidt naar openingszinnen als: "Stoor ik?" aan het begin van een telefoongesprek.

"Ik wil mensen niet storen op afstand" Het viel me op hoe vaak ik dit hoor in workshops rond "leiding geven op afstand" of in coaching gesprekken rond dit thema. Iemand bellen die bijvoorbeeld van "thuis" werkt, wordt gepercipieerd als "not done" want ze zijn "thuis".

Hoe komt dit?
Er zitten drie interne stoorders in onze gedachtegang die het ons moeilijk maken:
1. Aan de basis hou ik al niet van bellen op zich
2. Ik associeer "thuis" met "privé" en je belt je collega's/leidinggevenden niet "privé"
3. Thuis werken wordt gepercipieerd met: "de ander wil niet gestoord worden" en dus is deze persoon niet bereikbaar noch beschikbaar.

Hoe meer stoorders (veelvuldig) op je inpraten, hoe minder je de telefoon zal nemen om iemand te bellen. En het gekke is, je bent je er niet eens van bewust.

Oude wijn in nieuwe vaten 
In veel bedrijven begint men met nieuwe werkplekken, werkvormen, systemen, technologieën te implementeren zonder de "ingeburgerde" gedachten die meestal zeer onbewust zijn bloot te leggen bij de leidinggevenden. En dat leidt naar frustraties, demotivatie tot en met falen zowel bij leidinggevenden als bij medewerkers.

Is er dan iets mis met die leidinggevenden? Of met leidinggeven op afstand? Lukt dit niet misschien? Natuurlijk wel maar het vraagt dat je stilstaat bij het gedachtegoed van elkeen  en dat doet een coach. Bewust worden van welke gedachte(n) jouw (gedrag) aansturen. Welke gedachten jou belemmeren in het nieuw werken en wat je keuzes zijn voor morgen.  Zo krijg je leidinggevenden die mentaal ook klaar zijn om volwaardig leiding te geven in het nieuwe werken op afstand.

Wil je je leiderschapsstjl afstemmen op het nieuwe werken? 
Wil je klaar zijn om de generaties van morgen te leiden?
Wil je werken aan jezelf als leider?

Neem dan contact me mij voor een vrijblijvend gesprek sabine@sabinetobback.be

​PS: Achter elk gedrag schuilt een gedachte.

Wil je ondertussen al meer lezen rond leiderschap, lees dan zeker deze laatste blogs:

1. https://www.sabinetobback.be/blog/leadership-30
2. https://www.sabinetobback.be/blog/hoe-ontwikkel-je-whole-balanced-leadership
3. https://www.sabinetobback.be/blog/leidinggevende-werken-nodeloos-te-hard
4. https://www.sabinetobback.be/blog/is-hard-werken-voor-de-domme

Hoe maak je de leider in jou wakker? Kan iedereen een leider zijn? Wanneer ben je een leider? Wat is leiderschap anno 2018?

In deze paper deel ik graag mijn bezinning over leiderschap. 2017 was voor mij een jaar waarin leiderschap centraal stond, zowel in de coachings als in de leertrajecten. Om één of andere reden trok ik dit continu aan. Mijn certificatie tot Master Certified Coach ligt ongetwijfeld ook mee aan de oorsprong hiervan.

Sinds enkele jaren trek ik in de winter naar de bergen voor een langere periode. Ik herbron me daar op allerlei vlakken en kom er tot rust. Doorheen de jaren ben ik me beginnen realiseren hoe onthaasten voor mij kan werken. Welk proces bij mij op gang komt en hoe me dit helpt in mijn persoonlijk leiderschap. Na enige tijd “op mijn berg” voel ik me geestelijk in een soort “trance” waar er alleen ruimte is voor bezinning en reflectie. Ik onderga mijn omgeving niet meer maar overschouw ze en bevind me zowel fysiek als geestelijk op een hoge bergtop.

Zo zit ik hier nu in de veranda van ons appartement aan mijn werktafel met zicht op de wonderlijke natuur met zijn grimmige bergtoppen met hun ronkende namen zoals Peclet en Cime de Caron, de kleurschakeringen van wit, de hemel die continu verandert van blauw naar wit en grijs. Soms gaat het gordijn in minder dan een seconde dicht en zie ik niks meer, alleen een wit scherm. Dan voel ik me bekeken en dwingt me dit om bij mezelf stil te staan en naar binnen te kijken in plaats van naar de wereld daarbuiten. Wat heb ik betekend vorig jaar voor mijn coachees? Waar kan ik nog meer waarde brengen? Hoe kan ik anderen nog meer helpen tijdens hun zoektocht naar zichzelf? Welke leiderschapsveranderingen heb ik opgemerkt in het voorbije jaar?

Vanop mijn berg heb ik zin om te reflecteren over leiderschap maar vanuit wat ik ervaren heb in het werken met mijn coachees. Niet vanuit een academische benadering, dat laat ik graag aan anderen over. Ik werk graag op het terrein en sta liever dagelijks naast of bij leiders en aanhoor hun bezorgdheden. Dat geeft me adrenaline om in een soort partnerschap deze zorg te gaan ontmantelen en opruimen. Om ze van hieruit dan een stap vooruit te zien doen naar het volgende obstakel. Telkens als dit gebeurt in een coachingtraject voel ik me als een ouder die liefdevol glundert als hun baby zijn eerste stapjes zet: wonderbaarlijk. Mijn gelukshormoon komt meteen vrij.
 
Leiders beseffen de noodzaak aan bezinning
Ook leiders anno 2018 staan bekend om te bezinnen.  Althans dat merk ik toch bij de “échte” leiders waar ik mee gewerkt heb in de voorbije jaren. De “betere” leiders bezinnen op tijd en stond “op hun berg” over waar ze staan, wat er geweest is en waar ze naartoe gaan.  Zij durven hun balans op te maken en gaan reflectie niet uit de weg.
 
Leiders maken bij anderen de leider wakker
Vorig jaar begeleidde ik een dame pas in de rol van HR-manager. Ze had op alle gebied nog veel te leren, zowel van het vak alsook het managen van een team, het omgaan met directie en zoveel meer. Voordien was ze personeelsassistente in dit team. Ze was bang dat ze deze stap niet zou kunnen waarmaken en gedroeg zich eerder onderdanig en uitvoerend. Haar leidinggevende ondersteunde haar op alle gebied door er voor haar te zijn, door naar haar te luisteren en haar aan te moedigen te geloven in zichzelf. Ze vond een klankbord en er groeide een vertrouwensband tussen beide. Dit gaf haar toestemming om haar leiderschap te ontpoppen.
 
Meerwaarde (mogen/kunnen) leveren maakt de leider in jou wakker
Je kunnen smijten in “iets” en er willen en mogen voor gaan geeft een enorme boost. Je wil “iets” realiseren, je hebt een zeker objectief of resultaat voor ogen en je voelt dat jij een duidelijke bijdrage kan leveren. Je wordt hiervoor dan ook erkend en gewaardeerd. Je draagt ook rekenschap af en neemt ook volledige verantwoordelijkheid op. Je engageert je tot het opleveren van resultaten. Dit alles leidt tot het ontwaken van leiderschap. Geen nut of meerwaarde mogen leveren leidt naar reactiviteit en ondergaan van je omgeving waardoor je uiteindelijk ook onder gaat.
 
Leiders maken het verschil door wie ze zijn
Kwetsbaarheid is de basis van authentieke leiders. Eén van mijn klanten biedt aan jonge technische ingenieurs een vierdaags leiderschapstraject aan om hen klaar te stomen tot de leiders van morgen. Elke module werd ingeleid door één van de leiders van het bedrijf die zijn interpretatie van de bedrijfsvisie komt delen. De groep voelde echter geen connectie met deze gedeelde visies. Het klonk niet geloofwaardig en het bleef managementtaal. Zeker nadat we de filmpjes van Simon Sinek hadden bestudeerd en het belang van de “Why” in je boodschap hadden ontdekt. https://www.youtube.com/watch?v=IPYeCltXpxw&index=20&list=PLe1u0B87xQqG-Dw4iSJEvWDINl-2CosTy

Ik koppelde dit terug naar de directie en de laatste leider deed een vierde poging om deze visie helder en inspirerend te brengen.  Helaas. Wat er toen gebeurde, getuigt van echt leiderschap. Ik had deze leider gefilmd terwijl hij zijn visie deelde met de intentie, dit filmpje in deze laatste module dat over communicatie ging, te ontleden. Nu, kon ik deze film ook anders inzetten: om na te gaan met de directie waarom deze boodschap niet aanslaat.  De leider in kwestie ging akkoord en ik stuurde dit door naar de directie tijdens de koffiepauze. Wat een impact. De twee algemene directeuren maakten hun agenda vrij en waren ’s middags aanwezig op locatie.  Samen hebben we overlopen waar het fout liep. Na de middag zijn we dan gestart met een nieuwe poging door beide directeuren die de visie van het bedrijf gebracht hebben. Deze keer een schot in de roos. Je zag het meteen op de gezichten van de deelnemers.

Wat was het element dat ze veranderd hadden? Ze toonden kwetsbaarheid, deelden hoe ze dit bedrijf waren gestart, spraken zeer openlijk over hun persoonlijke overwinningen maar vooral over hun twijfels, deelden waar ze van elkaar verschillen en hoe complementair ze zijn. De grootste impact bereikten ze door hun “fouten” te delen, daarvoor de verantwoordelijkheid bij zich te leggen en aan te geven wat ze daaruit geleerd hadden.
 
Leiderschap is in actie niet op papier
Naast impact getuigden deze leiders ook over de capaciteit om snel te schakelen, initiatief te nemen, in actie te treden en durven beslissingen te nemen. Ze gaven blijk van volgende kwaliteiten die voor mij de basis vormen van leiderschap: voelen wat er leeft bij anderen, signalen capteren, opportuniteiten herkennen en benutten, het moment gebruiken, kunnen luisteren en horen wat de ander nodig heeft, zich laten bijstaan, openstaan voor feedback om zo anderen te overtuigen, te begeesteren, te inspireren en te verbinden. Voor mij is dit een mooi voorbeeld van een leider op het terrein. Succes ligt in de snelheid van actie. Dat is leiderschap in actie.
 
Leiders zitten continu in leermodus
Een maand na de sessie kreeg ik van de algemene directie de vraag om hen beiden in 2018 te begeleiden, één dag per kwartaal. Voor mij weeral een bevestiging van leiderschap. Beseffen dat iedereen nood heeft aan reflectie, aan afstand nemen, tijd om te overschouwen en beschouwen.
Mensen verbinden zich graag met leermeesters: leiders waar je kan naar op kijken, waar je nog iets kan van leren en waar je door geïnspireerd wordt. Je leermomenten delen maakt je geloofwaardiger dan je successen. Een leider geeft aan door zijn houding dat het oké is om fouten te maken zolang je daar iets mee doet. Grote erkende leiders zoals Obama, Buffett, Branson, Welch, Gates, enz. pleiten voor de universiteit van het leven zoals je ook in dit artikel kan lezen:
https://medium.com/the-mission/the-5-hour-rule-if-youre-not-spending-5-hours-per-week-learning-you-re-being-irresponsible-791c3f18f5e6

Als ik rondom me kijk dan herken ik bij veel leiders met leiderschapskwaliteiten dat het vooral belezen figuren zijn.  Ze omringen zich met kennis, injecties, leerprikkels vanuit verschillende invalshoeken. Levenslang leren is ook voor mij een levensbetrachting. 
 
Leiders maken verbinding met hun mensen
Bekijk eens hoe dit in films wordt neergezet. Wanneer is iemand een “held” in een film. Als hij ondanks tegenslagen, weerstand, verlies en pijn toch blijft doorzetten en uiteindelijk resultaat boekt en (over) wint. Alleen het einde van de film laten zien, vult geen bioscoopzalen. Mensen willen graag werken voor “helden” of leiders die kracht uitstralen maar willen wel weten wanneer ze het moeilijk hebben gehad en wanneer ze zich zwak gevoeld hebben want dat geeft aan de medewerker het recht om menselijk te zijn of fouten te mogen maken.

Uit studies blijkt dat er een positieve correlatie is tussen de motivatie, arbeidsvreugde en de resultaten enerzijds en de kwaliteit van de relatie tussen de leider en de medewerkers anderzijds. Leiderschap is dus wel belangrijk. Medewerkers verlaten geen bedrijven, ze verlaten leiders. Er zijn vele soorten leiders want er zijn vele soorten mensen en dus ook vele soorten leiderschap. Leiderschap zit in jou, in de mens die je bent. Je wordt het niet; je bent het in hart en nieren.

Een farmaceutisch bedrijf waar ik al meer dan 10 jaar voor werk heeft een mooi concept rond leiderschap ontwikkeld: “Head, Heart & Guts” leiderschapsgedrag om senior leiders wereldwijd te helpen reflecteren over de leider in zich. De laatste “retreat” was met het Russische oncologiedepartement in Moskou. Het resultaat van onze tweedaagse kan je hieronder bekijken. Wacht niet tot je de positie van leider invult om leiderschap te ontginnen.

​Een leider dient vooral geloofwaardig te zijn
Je zuurverdiende spaarcenten geef je ook niet zomaar aan de eerste de beste instantie in bewaring of belegging. Je dient ze te vertrouwen. Waarom zou je je kostbare tijd en inzet dan zomaar geven aan een leider? Een leider moet zich evenzeer verkopen. Hij dient integer en vertrouwenswaardig te zijn in alles wat hij doet of zegt en ten allen tijden.

Een paar jaar geleden kreeg ik een telefoon van een organisatie waar er stevige conflicten ontstaan waren. Bij het ”ontmantelen” van de situatie met verschillende sleutelfiguren, bleek een belangrijke trigger het personeelsfeest te zijn geweest. “De leider was uit zijn rol gevallen”, zo klonk het. In een licht benevelende toestand had de man het achterste van zijn tong laten zien: hoe hij dacht over X en Y et cetera. Stel dat je bank je belooft je centen niet te beleggen in risicovolle beleggingen en je komt te weten, dat ze dit via omwegen toch doen. Hoe zou je je voelen? Is er dan iets mis met risicovolle beleggingen? Neen. Je dient wel eerlijk, correct, oprecht en transparant hierover te zijn. Wees jezelf overal en altijd in plaats van een rol aan te nemen. Als ik met deze leider werkte, vertrouwde hij me toe dat hij niet durfde openlijk X verkondigen uit vrees dat hij enkele belangrijke mensen zou verliezen.
 
Leiders zijn sensitief en warm
Leiders kunnen anderen “aanvoelen” of “opsnuiven” als het ware. Onmiddellijk binnenkrijgen wat bij de ander speelt, wat deze nodig heeft en hem daarin tegemoetkomen.  Je afstemmen aan de ander en aan zijn taal. Elke persoon is anders.  Dus elke relatie is anders en elk moment is anders. Zintuigelijk staan alle filters open en zijn leiders altijd alert.  Leiders vertrekken niet vanuit zichzelf, van wat zij willen maar vanuit wat de ander wil. Als leider weet je dat je er bent om anderen te leiden en te ontwikkelen. Jouw belangrijkste verdienste is de leider in anderen te ontwaken. Net zoals een vader zijn zoon begeleidt in het worden van een volwassene.  Je krijgt geen kind omdat je niet alleen wil zijn of om je te helpen in het huishouden.  Je hebt geen medewerkers om taken uit te voeren.

Momenteel coach ik een zeer competente jonge dame in een retail bedrijf. Deze dame is intelligent, pienter, plichtsbewust, resultaat gedreven en een doorzetter op alle gebied. Ze levert topkwaliteit af en beschrijft zichzelf als een perfectionist.  Haar kansen om morgen meteen een leiderschapspositie te krijgen zijn echter zeer gering. Waarom? Ze is koud. Ze legt geen verbinding met mensen om haar heen.  Natuurlijk heeft ze contacten maar mensen ervaren haar als kritisch, afstandelijk, kil met een gebrek aan diplomatie en empathie waardoor ze voor anderen als een gevaar wordt ervaren. Ze weet het ook beter (en meestal is dit ook zo) waardoor men haar het niet gunt.  Leiders stralen warmte uit, kunnen relaties aangaan, verbindingen maken en bouwen bruggen tussen mensen.
 
Leiders zijn strategische netwerkers en connectors
Ze begrijpen de macht van de verenigde krachten, van de noodzaak van onze hersenen aan elkaar te verbinden om samen sterk te worden waardoor er een synergie ontstaat.  Ik mag terecht zeggen dat ik effectief netwerken op de kaart heb gezet bij grote trainingsinstituten want dit bestond niet in hun aanbod.  Door mijn werkervaring in de USA waar netwerken al in de jaren 90 sterk was ingeburgerd, leerde ik de meerwaarde hiervan kennen maar ook de onderliggende vaardigheden. In België werd er nog teveel vanuit “informatie is macht” gedacht en daar wou ik reeds in 2005 verandering in brengen met de geboorte van de opleiding “effectief netwerken”. 

​Anno 2018 heb ik een gratis e-boek ontwikkeld waarin ik je in 7 stappen help met het opzetten, uitbouwen en onderhouden van een doelgericht en duurzaam netwerk. Je kan dit e-boek hier gratis downloaden en je krijgt meteen een gratis 31dagen durend online coachingtraject om je hierin bij te staan.

Download hier je gratis eboek met 31 dagen online coaching traject
​
https://www.sabinetobback.be/boost-je-carriere-word-een-doelgerichte-netwerker-in-7-stappen.html

Leiders omarmen feedback vanuit elke hoek
Spijtig genoeg zie ik bij veel organisaties nog steeds het klassikaal voorbeeld van “oude wijn in nieuwe vaten”.  Ik verklaar me nader.  Men slaat een nieuwe weg in, bepaalt bijhorende waarden en werft dan managers aan die van een andere weg komen zonder ze te ondersteunen een persoonlijke transformatie te ondergaan.

Vorig jaar mocht ik een leertraject doen voor zo’n organisatie.  Een nieuwe financiële instelling met nieuwe waarden maar die bemand wordt grotendeels door managers die uit de grootbanken komen met andere waarden. Deze managers hebben geen persoonlijke transformatie ondergaan en worden daar ook niet in begeleid. Gevolg oude wijn in nieuwe vaten en een grote discrepantie tussen wat ze zeggen en wat ze doen.  Bij het spiegelen van deze managers op hun (gebrek aan) leiderschapsgedrag wordt dit meteen ontvangen als een persoonlijke aanval en gaan ze in de verdediging, onafhankelijk van wie deze spiegel komt (directie, HR, vakbond, extern). Zolang deze leiders opleveren en de resultaten er zijn, hebben zij geen “sense of urgency” om hun leiderschapsstijl te veranderen. Diegene die zachtjes aan de pijn blootlegt, wordt met de vinger gewezen tot en met de deur gewezen want mensen houden niet van veranderen of zichzelf heruitvinden.  Ze willen wel een boek lezen of een training volgen maar liefst zonder persoonlijke transformatie te ondergaan. Je kan echter geen omelet maken zonder eieren te breken.

Tot hier mijn beschouwing over leiderschap 3.0 zoals ik het op het terrein ervaren heb door aan de zijlijn samen te werken met leiders.  Samengevat herken ik 11 basis ingrediënten van leiderschap anno 2018:

1. Leiders beseffen de noodzaak aan bezinning
2. Leiders maken bij anderen de leider wakker
3. Meerwaarde leveren maakt de leider in jou wakker
4. Leiders maken het verschil door wie ze zijn
5. Leiderschap is in actie niet op papier
6. Leiders zitten continu in leermodus
7. Leiders maken verbinding met hun mensen
8. Een leider dient vooral geloofwaardig te zijn
9. Leiders zijn sensitief en warm
10. Leiders zijn strategische netwerkers en connectors
11. Leiders omarmen feedback vanuit elke hoek

Leiderschapscompetenties dien je te verwerven op alle niveaus in de organisatie daar zijn we het ondertussen allemaal over eens. En best vóór je in een leiderschapsrol terecht komt. 
         Je wordt geen leider door promotie,
                je bent het in hart en nieren

Pfizer, één van mijn langetermijn klanten waar ik nu al meer dan 10 jaar leiderschap coachingtrajecten uitwerk binnen EMEA is daar ook vast van overtuigd.  Zij hebben een Leiderschapsprogramma opgezet om “true, whole and balanced leadership” te ontwikkelen om hun “senior leaders” te ondersteunen.  Vorige maand mocht ik in Moskou met het Russische team werken om dit vanuit hun standpunt vorm te geven.  Eén van de concepten waar we mee gewerkt hebben is “Head, Heart and Guts Leadership Behaviors”.
 
We gingen met een set van Pfizer competenties aan de slag en een batterij van stevige vragen zoals:

• Welke essentiële kwaliteiten en competenties dienen wij te tonen als leiders?
• Hoe erken je deze (bij elkaar)?  Hoe help je elkaar deze te ontwikkelen?
• Welke verbintenis nemen wij hier om ons “Head, Heart & Guts” gedrag te verbreden, verdiepen of verscherpen? Hoe spreek je elkaar hierop aan (“hold eachother accountable”)?  

Zo kwamen we ook op het concept van “Straighttalk” toe te passen. Echte, open constructieve feedback ten allen tijde waarbij we elkaar onmiddellijk aanspreken gebaseerd op feitelijk gedrag. Een concept dat in een Russische cultuur toch nog moeilijk ligt.  We zijn dan dieper gaan graven naar onze onderliggende overtuigingen, waarden, normen en hoe onze culturele “roots” ons hierin vandaag belemmeren. Welke weerstand leeft er hieromtrent? Wat hebben wij nodig om een volgende stap te zetten?  Hoe kunnen we onze ingezette groei blijven voeden? Hoe maken we kenbaar aan andere culturen waar onze grens ligt?
 
Op het einde van de Leadership Retreat hebben we een video gemaakt waarin we “Head, Heart and Guts” invullen vanuit wat het voor ons vandaag betekent.
 
Je kan twee video’s op mijn youtube kanaal bekijken. De eerste video geeft je een overzicht van ons leerproces, de tweede video is de film die de groep heeft gemaakt. 

Wil je in jouw organisatie ook werk maken van het ontwikkelen van leiderschapscompetenties, neem dan contact op sabine@sabinetobback.be

Wil je aan de slag met whole balanced leadership in jouw organisatie?  Contacteer me voor een vrijblijvend gesprek sabine@sabinetobback.be

Lees ook mijn Leadership 3.0 paper ​https://www.sabinetobback.be/blog/leadership-30

​Gisteren zag ik een leuk filmpje over een poppentheater en meteen kreeg ik een flash naar 4 leertrajecten die ik dit kwartaal afgerond heb rond “leidinggeven op afstand”. In het filmpje zie je de poppenspeler achter de schermen hard werken door energiek aan verschillende touwtjes van marionetten te trekken.  Op een gegeven moment dient hij zelfs het haar van één van de poppetjes terug in de plooi te leggen met zijn vinger.  Het publiek lacht er smakelijk om.

Ik herken in dit filmpje sommige leidinggevenden die ik ontmoet heb tijdens deze leertrajecten: harde zwoegers met tonnen technische expertise, zeer competent op gebied van operationele managementvaardigheden, een enorme grote inzet, een overdosis aan liefde voor “de klant”, zeer loyaal en plichtsbewust naar hun bedrijf en boordevol goede intenties naar hun medewerkers toe. In het publiek zit hun directie te bewonderen hoe mooi het spektakel is.  Ze beseffen dikwijls niet genoeg hoe hard deze leidinggevenden nog mee liggen te werken.  Hoe ze dienen in te springen, brandjes te blussen en eigenlijk nog achter de schermen staan terwijl ze denken dan hun leidinggevenden voor de schermen staan om het spektakel te overschouwen vanuit de richting die zij zouden moeten bepaald hebben. 
​
In de vier organisaties voel ik een kloof tussen hoger management/directie en midden/lager operationeel management als het gaat over klaar te zijn om de stap te zetten naar het leiding geven op afstand. Begrijp me niet verkeerd.  Dit is niet hun fout.  Integendeel.  Jarenlang werden ze beloond voor de manier waarop ze de dingen aanpakten en het resultaat dat ze opgeleverd hebben.  Alleen vraagt dit nu een enorme ommekeer op alle vlakken.  ​

Leidinggevenden werken nodeloos té hard!
Tot die conclusie kwamen we in de evaluatiegesprekken met de opdrachtgevers van deze leertrajecten.  Nochtans deze klanten konden niet meer van elkaar verschillen en zijn extreme uitersten op vele vlakken: van een duurzame bank, een multinationaal retail bedrijf, een KMO goederentransportbedrijf tot een OCMW.

Ze hebben één ding gemeenschappelijk bij het introduceren van het werken op afstand: dat dit door de medewerkers met open armen wordt onthaald.  Bij de leidinggevende ligt dit echter anders.  Sommige staan helemaal erachter, andere niet en dan is er een derde grote groep die in eerste instantie zegt erachter te staan maar als je dieper graaft dan komen er toch een pak vooroordelen en weerstand naar boven. Zelf willen ze graag op afstand werken maar voor hun medewerkers ligt dat anders.  Tijd om deze vooroordelen en weerstand nader te bekijken.

Wat maakt dat deze leidinggevende zo graag weten wat hun mensen doen, zo betrokken willen zijn in de dagdagelijkse operaties, zo graag hun teams bijeen willen zien zitten, zo graag controleren, kortom zo graag hard willen werken? 

Je zou kunnen denken dat op afstand werken een verademing zou zijn. Minder tijd en energie in dagdagelijkse opvolging dus meer tijd voor strategisch denkwerk. De eerste stap naar zelfsturende teams. Wat ik merkte in deze organisaties was dat het voor deze groep leidinggevenden vooral betekende de eerste stap naar nog meer hoofdpijn, nog meer zorgen, nog meer loslaten.  En daar wringt voor velen het schoentje. 

Men kan, wil of weet niet hoe los te laten, hoe output gestuurd te werken, hoe te delegeren, hoe te vertrouwen, hoe middelen te geven, hoe afspraken te zetten, hoe een duidelijk kader te creëren, hoe competenties in kaart te brengen en hoe verbindend te communiceren.  Men heeft last om verandering te brengen in zijn manier van aansturen. Men verschuilt zich en gebruikt excuses zoals technologie, systemen, wetgeving, procedures, gebrek aan tijd, gebrek aan een duidelijk kader enz. 

​Teams die samenzitten behoeven minder sterke leiders met een grote koffer aan leiderschapskwaliteiten.  Men stuurt gemakkelijk bij, men ziet onmiddellijk dat iets niet goed overkwam, niet duidelijk was, niet opgeleverd wordt en men kan onmiddellijk bijsturen zoals een marionet in een poppentheater continu wordt aangestuurd, bijgestuurd en gecontroleerd op zijn gedrag.

Bij het werken op afstand wordt veel gekeken naar de medewerker of hij/zij wel gaat functioneren op afstand, wat de valkuilen zijn, wat ze nodig hebben, enz. Mijn ervaring bevestigt hier weer opnieuw hoe belangrijk het is om de leiderschapskwaliteiten van de leidinggevenden in kaart te brengen en hen individueel te ondersteunen in hun groei want daar zit nog een groter spanningsveld dan bij de medewerkers. Het afstandsverhaal legt immers snel de vinger op de wonde. 

​Ik ook. En dan?
Hard werken is gezond, geeft voldoening en is motiverend, toch?

Mijn haar rijst van de blogs waar de nadruk ligt op “je moet met werken stoppen na X uur”.  Waarom zou ik? Wie zegt dat? Ik voel me goed bij wat ik doe. Waarom mag ik dan niet werken wanneer ik dit wil, waar ik wil en vooral hoe lang ik dit wil? Wie gaat me zeggen wat mijn evenwicht tussen werk en privé moet zijn? Wat is dat trouwens “evenwicht”? Ik ga van dit soort boodschappen in weerstand.
 
Mijn drie sterke redenen waarom hard werken loont:

Er zijn nog talrijke andere redenen waarom hard werken opbrengt. 
Welke redenen heb jij die je drijven om hard te werken én je er goed bij te voelen? 
Ik lees ze graag.
 
Natuurlijk kan de boog niet altijd gespannen staan. Je hebt je rustmomenten nodig en ontspanning.  Ik pleit hier zeker ook niet voor té hard werken. Ik heb misschien de luxe om te kunnen en mogen in het werken ontspannen, van mijn passie gevonden te hebben, dat geef ik graag toe. 

Mijn missie is om anderen te helpen hun veerkracht, kerntalenten en passie te ontdekken.
​Het leven is te kort om de uren dat we werken geen voldoening te mogen beleven.