Gisteren zag ik een leuk filmpje over een poppentheater en meteen kreeg ik een flash naar 4 leertrajecten die ik dit kwartaal afgerond heb rond “leidinggeven op afstand”. In het filmpje zie je de poppenspeler achter de schermen hard werken door energiek aan verschillende touwtjes van marionetten te trekken. Op een gegeven moment dient hij zelfs het haar van één van de poppetjes terug in de plooi te leggen met zijn vinger. Het publiek lacht er smakelijk om.
Ik herken in dit filmpje sommige leidinggevenden die ik ontmoet heb tijdens deze leertrajecten: harde zwoegers met tonnen technische expertise, zeer competent op gebied van operationele managementvaardigheden, een enorme grote inzet, een overdosis aan liefde voor “de klant”, zeer loyaal en plichtsbewust naar hun bedrijf en boordevol goede intenties naar hun medewerkers toe. In het publiek zit hun directie te bewonderen hoe mooi het spektakel is. Ze beseffen dikwijls niet genoeg hoe hard deze leidinggevenden nog mee liggen te werken. Hoe ze dienen in te springen, brandjes te blussen en eigenlijk nog achter de schermen staan terwijl ze denken dan hun leidinggevenden voor de schermen staan om het spektakel te overschouwen vanuit de richting die zij zouden moeten bepaald hebben.
In de vier organisaties voel ik een kloof tussen hoger management/directie en midden/lager operationeel management als het gaat over klaar te zijn om de stap te zetten naar het leiding geven op afstand. Begrijp me niet verkeerd. Dit is niet hun fout. Integendeel. Jarenlang werden ze beloond voor de manier waarop ze de dingen aanpakten en het resultaat dat ze opgeleverd hebben. Alleen vraagt dit nu een enorme ommekeer op alle vlakken.
In de vier organisaties voel ik een kloof tussen hoger management/directie en midden/lager operationeel management als het gaat over klaar te zijn om de stap te zetten naar het leiding geven op afstand. Begrijp me niet verkeerd. Dit is niet hun fout. Integendeel. Jarenlang werden ze beloond voor de manier waarop ze de dingen aanpakten en het resultaat dat ze opgeleverd hebben. Alleen vraagt dit nu een enorme ommekeer op alle vlakken.
Hoe laat je als poppenspeler de marionet spelen zonder continu aan de touwtjes te trekken?
Hoe neem je plaats voor de schermen in plaats van erachter?
Hoe neem je plaats voor de schermen in plaats van erachter?
Leidinggevenden werken nodeloos té hard!
Tot die conclusie kwamen we in de evaluatiegesprekken met de opdrachtgevers van deze leertrajecten. Nochtans deze klanten konden niet meer van elkaar verschillen en zijn extreme uitersten op vele vlakken: van een duurzame bank, een multinationaal retail bedrijf, een KMO goederentransportbedrijf tot een OCMW.
Ze hebben één ding gemeenschappelijk bij het introduceren van het werken op afstand: dat dit door de medewerkers met open armen wordt onthaald. Bij de leidinggevende ligt dit echter anders. Sommige staan helemaal erachter, andere niet en dan is er een derde grote groep die in eerste instantie zegt erachter te staan maar als je dieper graaft dan komen er toch een pak vooroordelen en weerstand naar boven. Zelf willen ze graag op afstand werken maar voor hun medewerkers ligt dat anders. Tijd om deze vooroordelen en weerstand nader te bekijken.
Wat maakt dat deze leidinggevende zo graag weten wat hun mensen doen, zo betrokken willen zijn in de dagdagelijkse operaties, zo graag hun teams bijeen willen zien zitten, zo graag controleren, kortom zo graag hard willen werken?
Je zou kunnen denken dat op afstand werken een verademing zou zijn. Minder tijd en energie in dagdagelijkse opvolging dus meer tijd voor strategisch denkwerk. De eerste stap naar zelfsturende teams. Wat ik merkte in deze organisaties was dat het voor deze groep leidinggevenden vooral betekende de eerste stap naar nog meer hoofdpijn, nog meer zorgen, nog meer loslaten. En daar wringt voor velen het schoentje.
Men kan, wil of weet niet hoe los te laten, hoe output gestuurd te werken, hoe te delegeren, hoe te vertrouwen, hoe middelen te geven, hoe afspraken te zetten, hoe een duidelijk kader te creëren, hoe competenties in kaart te brengen en hoe verbindend te communiceren. Men heeft last om verandering te brengen in zijn manier van aansturen. Men verschuilt zich en gebruikt excuses zoals technologie, systemen, wetgeving, procedures, gebrek aan tijd, gebrek aan een duidelijk kader enz.
Teams die samenzitten behoeven minder sterke leiders met een grote koffer aan leiderschapskwaliteiten. Men stuurt gemakkelijk bij, men ziet onmiddellijk dat iets niet goed overkwam, niet duidelijk was, niet opgeleverd wordt en men kan onmiddellijk bijsturen zoals een marionet in een poppentheater continu wordt aangestuurd, bijgestuurd en gecontroleerd op zijn gedrag.
Bij het werken op afstand wordt veel gekeken naar de medewerker of hij/zij wel gaat functioneren op afstand, wat de valkuilen zijn, wat ze nodig hebben, enz. Mijn ervaring bevestigt hier weer opnieuw hoe belangrijk het is om de leiderschapskwaliteiten van de leidinggevenden in kaart te brengen en hen individueel te ondersteunen in hun groei want daar zit nog een groter spanningsveld dan bij de medewerkers. Het afstandsverhaal legt immers snel de vinger op de wonde.
Tot die conclusie kwamen we in de evaluatiegesprekken met de opdrachtgevers van deze leertrajecten. Nochtans deze klanten konden niet meer van elkaar verschillen en zijn extreme uitersten op vele vlakken: van een duurzame bank, een multinationaal retail bedrijf, een KMO goederentransportbedrijf tot een OCMW.
Ze hebben één ding gemeenschappelijk bij het introduceren van het werken op afstand: dat dit door de medewerkers met open armen wordt onthaald. Bij de leidinggevende ligt dit echter anders. Sommige staan helemaal erachter, andere niet en dan is er een derde grote groep die in eerste instantie zegt erachter te staan maar als je dieper graaft dan komen er toch een pak vooroordelen en weerstand naar boven. Zelf willen ze graag op afstand werken maar voor hun medewerkers ligt dat anders. Tijd om deze vooroordelen en weerstand nader te bekijken.
Wat maakt dat deze leidinggevende zo graag weten wat hun mensen doen, zo betrokken willen zijn in de dagdagelijkse operaties, zo graag hun teams bijeen willen zien zitten, zo graag controleren, kortom zo graag hard willen werken?
Je zou kunnen denken dat op afstand werken een verademing zou zijn. Minder tijd en energie in dagdagelijkse opvolging dus meer tijd voor strategisch denkwerk. De eerste stap naar zelfsturende teams. Wat ik merkte in deze organisaties was dat het voor deze groep leidinggevenden vooral betekende de eerste stap naar nog meer hoofdpijn, nog meer zorgen, nog meer loslaten. En daar wringt voor velen het schoentje.
Men kan, wil of weet niet hoe los te laten, hoe output gestuurd te werken, hoe te delegeren, hoe te vertrouwen, hoe middelen te geven, hoe afspraken te zetten, hoe een duidelijk kader te creëren, hoe competenties in kaart te brengen en hoe verbindend te communiceren. Men heeft last om verandering te brengen in zijn manier van aansturen. Men verschuilt zich en gebruikt excuses zoals technologie, systemen, wetgeving, procedures, gebrek aan tijd, gebrek aan een duidelijk kader enz.
Teams die samenzitten behoeven minder sterke leiders met een grote koffer aan leiderschapskwaliteiten. Men stuurt gemakkelijk bij, men ziet onmiddellijk dat iets niet goed overkwam, niet duidelijk was, niet opgeleverd wordt en men kan onmiddellijk bijsturen zoals een marionet in een poppentheater continu wordt aangestuurd, bijgestuurd en gecontroleerd op zijn gedrag.
Bij het werken op afstand wordt veel gekeken naar de medewerker of hij/zij wel gaat functioneren op afstand, wat de valkuilen zijn, wat ze nodig hebben, enz. Mijn ervaring bevestigt hier weer opnieuw hoe belangrijk het is om de leiderschapskwaliteiten van de leidinggevenden in kaart te brengen en hen individueel te ondersteunen in hun groei want daar zit nog een groter spanningsveld dan bij de medewerkers. Het afstandsverhaal legt immers snel de vinger op de wonde.
Laat mij zeker weten hoe de introductie van werken op afstand is gelopen in uw organisatie via het contactformulier op mijn site