De mensen in jouw team hebben zij nog een functie? Of stuur jij je mensen al aan vanuit rollen?
In hiërarchische organisatiestructuren gaat men nog steeds uit van functies en organigrammen. Functies zijn strak omschreven. Maar de tijden veranderen waarbij ook de werkvormen veranderen. De technologische evoluties volgen elkaar snel op en de complexiteit neemt toe. Dit vraagt een andere aanpak als leidinggevende.
In hiërarchische organisatiestructuren gaat men nog steeds uit van functies en organigrammen. Functies zijn strak omschreven. Maar de tijden veranderen waarbij ook de werkvormen veranderen. De technologische evoluties volgen elkaar snel op en de complexiteit neemt toe. Dit vraagt een andere aanpak als leidinggevende.
Onlangs las ik ik een blogartikel geschreven door een generatie Y-er (1985). Je weet wel de generatie die bekend staat voor zijn kritische blik en eigengereidheid. Het feit dat ze veel willen en liefst meteen.
De blogster schreef daarin een betoog aan de organisaties van vandaag. Zo gaf ze aan dat velen van haar generatie één na één de bedrijven verlieten omdat ze op hun honger blijven zitten. Haar generatie, zo stelde ze, is een generatie die vooral zichzelf wil blijven en veel waarde wil hechten aan ondernemerschap en je eigen ding mogen doen. In hiërarchische organisatiestructuren met strakke functies, procedures en regels is het knap lastig om jezelf te zijn. Laat staan dat er nog ruimte zal zijn voor ondernemerschap. Gevolg: velen van haar generatie verlaten één na één het bedrijf om als zelfstandige op te starten of in een startende organisatie, waar hun inzet wel naar waarde wordt geschat, aan de slag te gaan.
Dus ook de mensen veranderen. De jongere generaties hebben nood aan ruimte, aan nog meer autonomie, aan inspraak, aan betrokkenheid, aan creativiteit en aan losse verbanden. Ze willen ruimte krijgen om hun talenten te gebruiken in plaats van “gekloond” te worden van wat er nu al in bedrijven rond loopt. En ja ze zijn mondig, ze weten wat ze willen. Geld is veel minder een motivator voor hen. Ze lopen veel minder in het gareel. Ze zijn niet bang om een nieuwe weg in te slaan en komen voor zichzelf op. Ze hebben andere verwachtingen en zijn niet bereid aan te modderen. Ze willen het hier, nu en meteen.
Leiding geven in het Nieuwe Werken van vandaag waarbij we met een complexe en steeds veranderende omgeving dienen rekening te houden, vereist heel veel flexibiliteit op alle vlakken. Waarom zou je dan je mensen nog steeds in hokjes plaatsen en functies toebedelen? Zo’n functie systeem is weinig flexibel. Medewerkers kunnen zich verschuilen achter hun functie waardoor je hokjes krijgt of eilandjes die zich enkel gaan bezighouden met de zaken die binnen die functie passen.
Op afstand waarbij mensen plaats- en tijdonafhankelijk werken is het veel effectiever om in rollen te gaan denken. Zo kan een medewerker dan meerdere rollen krijgen of zelf proactief innemen (organisch laten groeien als een levend systeem). Hij doet dan in zo'n rol wat hij graag wil, wat hij leuk vindt, wat hem boeit, wat hem aanspreekt en aandrijft, wat hem energie geeft EN wat volgens hem voor de organisatie wenselijk is, voor de vooruitgang en wat meerwaarde oplevert. Zodoende wordt de organisatie flexibeler, want rollen kunnen snel en gemakkelijk veranderen.
Neem eens een andere setting, thuis bijvoorbeeld en ga eens na hoeveel rollen je daar allemaal opneemt al dan niet bewust. Als ik voor mezelf die oefening maak dan kom ik op: een goeie "echtgenote" zijn, een moederfiguur, een super kokkin, een poetsvrouw, een huishoudhulp, een strijkdame, een schouder om op te huilen, een vriendin, een perfecte schoondochter, een luisterende buurvrouw, een sportieve, een tuinierster, een creatieve duizendpoot en ga zo maar door. Sommige van die rollen zijn op mijn lijf geschreven en bouwen verder op mijn sterke KernTalenten,voor andere moet ik veel energie inzetten en competenties aanleren (bijv tuinieren).
Binnen een gezinsverband groeien deze rollen soms organisch en vanzelf. Daarbij zijn ze ook een levend systeem en niet vastgebijteld in steen. Waarom zou dit niet kunnen binnen organisaties?
Wat zou je daarvoor in eerste instantie dienen te veranderen?
Eerst en vooral leiding geven vanuit vertrouwen ipv vanuit controle. Om dit te kunnen dienen we een zeer grondig beeld te hebben van elkeen, welke KernTalenten iemand heeft - hiervoor is de KernTalenten methode een schitterende tool - want hoe meer iemand zijn KernTalenten kan inzetten hoe gemakkelijker hij die rol zal opnemen, volhouden en hiervoor ook gemotiveerd worden (energie krijgen). Het vraagt van de huidige "oudere" generatie van directieleden durven loslaten en delegeren. Laat dit nu net een thema zijn wat ik dit voorjaar meermaals zie opduiken in de nieuwe coaching opdrachten. Volgende blog gaat dan ook over leren delegeren ?!
PS Zoek je een ideaal geschenk? Geef een KernTalenten Analyse cadeau!
Contacteer me vrijblijvend voor meer informatie
De blogster schreef daarin een betoog aan de organisaties van vandaag. Zo gaf ze aan dat velen van haar generatie één na één de bedrijven verlieten omdat ze op hun honger blijven zitten. Haar generatie, zo stelde ze, is een generatie die vooral zichzelf wil blijven en veel waarde wil hechten aan ondernemerschap en je eigen ding mogen doen. In hiërarchische organisatiestructuren met strakke functies, procedures en regels is het knap lastig om jezelf te zijn. Laat staan dat er nog ruimte zal zijn voor ondernemerschap. Gevolg: velen van haar generatie verlaten één na één het bedrijf om als zelfstandige op te starten of in een startende organisatie, waar hun inzet wel naar waarde wordt geschat, aan de slag te gaan.
Dus ook de mensen veranderen. De jongere generaties hebben nood aan ruimte, aan nog meer autonomie, aan inspraak, aan betrokkenheid, aan creativiteit en aan losse verbanden. Ze willen ruimte krijgen om hun talenten te gebruiken in plaats van “gekloond” te worden van wat er nu al in bedrijven rond loopt. En ja ze zijn mondig, ze weten wat ze willen. Geld is veel minder een motivator voor hen. Ze lopen veel minder in het gareel. Ze zijn niet bang om een nieuwe weg in te slaan en komen voor zichzelf op. Ze hebben andere verwachtingen en zijn niet bereid aan te modderen. Ze willen het hier, nu en meteen.
Leiding geven in het Nieuwe Werken van vandaag waarbij we met een complexe en steeds veranderende omgeving dienen rekening te houden, vereist heel veel flexibiliteit op alle vlakken. Waarom zou je dan je mensen nog steeds in hokjes plaatsen en functies toebedelen? Zo’n functie systeem is weinig flexibel. Medewerkers kunnen zich verschuilen achter hun functie waardoor je hokjes krijgt of eilandjes die zich enkel gaan bezighouden met de zaken die binnen die functie passen.
Op afstand waarbij mensen plaats- en tijdonafhankelijk werken is het veel effectiever om in rollen te gaan denken. Zo kan een medewerker dan meerdere rollen krijgen of zelf proactief innemen (organisch laten groeien als een levend systeem). Hij doet dan in zo'n rol wat hij graag wil, wat hij leuk vindt, wat hem boeit, wat hem aanspreekt en aandrijft, wat hem energie geeft EN wat volgens hem voor de organisatie wenselijk is, voor de vooruitgang en wat meerwaarde oplevert. Zodoende wordt de organisatie flexibeler, want rollen kunnen snel en gemakkelijk veranderen.
Neem eens een andere setting, thuis bijvoorbeeld en ga eens na hoeveel rollen je daar allemaal opneemt al dan niet bewust. Als ik voor mezelf die oefening maak dan kom ik op: een goeie "echtgenote" zijn, een moederfiguur, een super kokkin, een poetsvrouw, een huishoudhulp, een strijkdame, een schouder om op te huilen, een vriendin, een perfecte schoondochter, een luisterende buurvrouw, een sportieve, een tuinierster, een creatieve duizendpoot en ga zo maar door. Sommige van die rollen zijn op mijn lijf geschreven en bouwen verder op mijn sterke KernTalenten,voor andere moet ik veel energie inzetten en competenties aanleren (bijv tuinieren).
Binnen een gezinsverband groeien deze rollen soms organisch en vanzelf. Daarbij zijn ze ook een levend systeem en niet vastgebijteld in steen. Waarom zou dit niet kunnen binnen organisaties?
Wat zou je daarvoor in eerste instantie dienen te veranderen?
Eerst en vooral leiding geven vanuit vertrouwen ipv vanuit controle. Om dit te kunnen dienen we een zeer grondig beeld te hebben van elkeen, welke KernTalenten iemand heeft - hiervoor is de KernTalenten methode een schitterende tool - want hoe meer iemand zijn KernTalenten kan inzetten hoe gemakkelijker hij die rol zal opnemen, volhouden en hiervoor ook gemotiveerd worden (energie krijgen). Het vraagt van de huidige "oudere" generatie van directieleden durven loslaten en delegeren. Laat dit nu net een thema zijn wat ik dit voorjaar meermaals zie opduiken in de nieuwe coaching opdrachten. Volgende blog gaat dan ook over leren delegeren ?!
PS Zoek je een ideaal geschenk? Geef een KernTalenten Analyse cadeau!
Contacteer me vrijblijvend voor meer informatie