Executive Leadership Coaching & Training
  Leeroplossingen op maat
  • Home
    • Voor wie
  • Coaching
    • KernTalenten
    • Wanneer coachen
    • Wat mag je verwachten
    • Aanpak
    • Coachings in een uniek kader
  • Leeroplossingen
    • Onze 4D aanpak
    • Uw resultaten
    • UNIEK: Teambuilding in Val Thorens
  • Outplacement
  • Blog
  • Wie is Sabine
  • Out of office: de succesformule voor harde werkers
  • hardwerkenindicator
  • Boost je carriere word een doelgerichte netwerker in 7 stappen
  • Getuigenissen
  • Media
  • Certificaties
  • Contact
  • Home FR

VIRTUAL LEADERSHIP IS ABOVE ALL LEARNER-SHIP ….

31/8/2014

0 Comments

 
De laatste jaren heb ik al veel gewerkt rond dit thema.  Vooral omdat ik zelf in de 12 jaar bij Exxon niet anders gekend heb als virtuele teams in verschillende tijdzones zelfs en een verscheidenheid van culturen.  Ik werk altijd met een intake formulier waarin ik een aantal vragen stel om de groep al een beetje aan te voelen, waar staan ze (niveau) maar ook wat zijn de verwachtingen en waar lopen ze tegenaan.

Uit de intakes van deze groep haalde ik volgende statements:
‘I can manage – leading a virtual team is no different from managing an office based team face-to-face’
‘It is a different situation that’s all – I am an experienced manager (25 years), I should be able to do this’

En hoe denk jij hierover ?  Denk jij ook dat er geen aanpassingen te maken zijn.  Dan ben je volgens een studie die recent is gepubliceerd bij de meerderheid.  65 % van de huidige virtuele managers vindt dat er geen aanpassingen nodig zijn in zijn leiderschap en management vaardigheden. Uit diezelfde studie blijkt ook dat maar 30 % van de virtuele teams als succesvol en effectief worden bestempeld.
Bij de 70% die middelmatig tot slecht beoordeeld worden, legt men de oorzaak bij :

-de aansturing van het team (managers passen hun stijl niet aan, sommige zijn zich niet bewust dat er een aanpassing nodig is,  anderen durven niet toe te geven dat ze hulp nodig hebben),
-de technologie (veel voorkomende problemen zijn onder andere geen aangepaste technologie, technologie is niet betrouwbaar, technologie werkt niet ten allen tijde, is niet simpel te gebruiken, wordt niet goed ondersteund bij problemen,…),
- de processen die niet upgedate zijn (geen tijd nemen om de bestaande processen en procedures up te daten en aan te passen aan de nieuwe technologie, werkmethoden, tijdzones, systemen, vereisten, middelen enz...).


De drie kernsleutels tot succesvolle virtuele teams zijn :

1. Virtuele leiderschap

2. Virtuele technologie

3. Virtuele processen

Vandaag wil ik dieper ingaan op het eerste punt virtueel leiderschap.  Wie virtueel leiderschap zegt, zegt meteen ook competenties en vaardigheden. Virtuele teams staan niet meer in hun kinderschoenen zodat er al veel research beschikbaar is wat ons helpt uit te vissen wat nu écht het verschil maakt en wat dus een virtuele leider écht moet bezitten.

Picture
Vertrouwen leggen en intimiteit

Wat blijkbaar continue terug komt en wat blijkbaar het grootste verschil maakt is de bekwaamheid om snel vertrouwen en verbondenheid te leggen in het team.  In de meeste literatuur wordt er aangeraden om toch je team face-to-face te zien (tenminste één keer bij de opstart).  Uit recente onderzoeken bij wereldwijd verspreide teams blijkt dat dit niet noodzakelijk is en zelfs contraproductief werkt.  Een zekere vorm van anonimiteit aan de start helpt om mensen sneller nauw met elkaar te laten voelen zonder de bagage van opgedane eerste indrukken die een kick off kan veroorzaken.

Picture
“Contracting”

Een tweede belangrijk ingrediënt van virtueel leiderschap is het opstellen samen met het team van een “contract”, een set van regels, afspraken van hoe het team met elkaar gaat samenwerken, alsook welke verwachtingen we hebben van elkaar, welke taken door wie worden gedaan, welk gedrag verdragen we.  Herken dat elk individu uniek is vandaar de cruciale nood om hier aandacht en tijd voor uit te trekken, zeker om interpersoonlijke conflicten tussen mensen te voorkomen.  Respecteer de noden van iedereen. Bouw een gezamenlijk platform, communiceer dit aan het team en bewaak de invulling.  Ja ik hoor je opmerking al : Dit brengt niet meteen iets bij tot de resultaten die gerealiseerd moeten worden ! Maar als je deze stap overslaat dan kom je later in het proces in de problemen !


Picture
Spontaniteit

Een virtueel leider moet erin slagen een zekere vorm van spontaniteit en informaliteit in het team te brengen zodat mensen zich goed voelen, geborgen en dat dit leidt tot wederzijds vertrouwen. In dit kader wijkt men meer en meer af van de strenge regels van teleconferencing waarin men een strak kader en agenda volgt, één spreker per keer enz.  Onderzoek wijst uit dat als een team elkaar respecteert een zekere vorm van informaliteit introduceren in de tele-videoconferenties helpt om het team naar een dieper niveau van verbondenheid te leiden.  Mensen hebben nood aan ‘koffiemachine gesprekken’.  Plan chat time in voor je aan de officiële agenda begint, laat mensen elkaar onderbreken (met respect) tijdens conferenties, hou een virtuele koffiebreak gedurende de dag.  Al deze voorbeelden zorgen voor een emotionele connectie tussen mensen.


Picture
Herken de dilemma’s en spanningen

Als virtueel leider is het jouw rol om de veelheid van spanningen en dilemma’s die gepaard gaan met het werken in een virtuele wereld te kennen, te herkennen en te bewaken.  Net als met veel dilemma’s en spanningen kan je ze niet ontwijken of voorkomen maar je hebt niet het recht om te zeggen ‘ik wist het niet’ – zeker niet nu je dit leest.  Dus neem je modellerende rol op! Maak verbindingen tussen deze twee kolommen


Picture
Picture
Pas je management stijl aan

Meer dan ooit moeten virtuele leiders veelzijdig worden in de rollen die ze kunnen opnemen bij het virtueel leiden van teams.  Er is een breed scala van rollen en het is daarom essentieel als virtueel leider om te weten wanneer en van welk eind van het spectrum te handelen.  Leer dus om te bewegen op de volgende dimensies :

Picture

Dus om succesvol te zijn moet een virtuele leider:



  1. Een relatie bouwer zijn
  2. Een facilitator zijn van sociale en werkprocessen
  3. Een “huisbewaarder” zijn
  4. Een communicatie ontwerper zijn
  5. Een goede kennis van zijn persoonlijkheid, zijn impact op zijn omgeving en de persoonlijkheden van anderen kunnen in kaart brengen
  6. Groep structuur, technologie en taakomgeving kunnen aligneren
0 Comments

Leiding geven in "Het Nieuwe Werken"

24/8/2014

0 Comments

 
Picture
In de opleiding leiding geven op afstand of coachen/aansturen van mensen op afstand hoor ik telkens opnieuw de vraag :
-hoe kan je mensen op afstand controleren?
-hoe weet ik wat ze aan het doen zijn?
-hoe detecteer ik misbruik?
-welk risico loop ik met het toelaten van het nieuwe werken?



Als leidinggevende kan dit inderdaad één van je “angsten” zijn maar het antwoord begint bij jezelf. In plaats van mensen te gaan controleren en sluitende controle middelen of meetindicatoren te gaan opstellen verander je beter je leidinggevende stijl van “management by control” naar “management by output and trust”. Het is o.a. in de verbinding tussen vertrouwen geven, delegeren en resultaatgericht aansturen dat het succes ligt van het Nieuwe Werken.

case study

Picture
In het voorjaar trainde ik een hele IT afdeling van een groot productiebedrijf dat ook was overgegaan op het nieuwe werken. Sommige leidinggevende waren al meer dan 25 jaar in een leidinggevende functie (aansturen van IT professionals) en in hetzelfde bedrijf. Ze hadden zich comfortabel omringt met meetindicatoren en de vragen naar controle hebben op afstand, misbruik detecteren, sluitende rapporteringen opstellen, teamgeest behouden kwamen allemaal aan bod. Er was een aardige discussie ontstaan tussen de deelnemers van een jongere generatie die al op afstand werkten -zij het dan projectmatig - en de meer ervaren generatie die een stijl van instructie en controle handhaafden, hun agenda’s niet openstelden aan hun mensen, informatie voor zich hielden en enkel deelden op een ‘need to know’ basis. Voor deze laatste was het een enorme sprong om over te gaan naar een vertrouwensrelatie opzetten met je mensen en ze vertrouwen geven.

Ze gaven na enig debat zelf wel aan dat als er nu eenmaal mensen waren die snel een programma hadden ontwikkeld om aan te tonen hoe goed ze aan het werk waren, het wel de IT afdeling was. Dus alle mogelijke ijkpunten konden even snel als ze waren gezet omzeild worden. Dus het opdrijven van meetindicatoren, rapporteringsmiddelen en controle was geen gepast antwoord. Dit betekent niet dat ze er niet moeten zijn. Ze moeten enkel niet worden opgedreven op afstand.
 

Picture
We kwamen al snel uit op het feit dat mensen over bepaalde competenties moesten bezitten en dat we als leidinggevende de opdracht hebben onze mensen hierin te gaan ontwikkelen, coachen en bijsturen want hoe hoger hun score op bijvoorbeeld zelfredzaamheid, autonomie, persoonlijke organisatie enz., hoe meer vertrouwen ik als leidinggevende ze mag geven. We maakten een TOP 25 van de competenties die volgens ons en rekening houdend met de bedrijfscultuur absolute vereisten waren om op afstand succesvol te zijn. Deze goten we in een competentiematrix met bijhorende definities en daarmee konden ze aan de slag om hun mensen in te schalen. De groep besloot van in individuele gesprekken hun mensen te vragen zichzelf te ‘scoren’ van 0 tot 5 op deze competenties en dit te vergelijken met de scoring die de leidinggevende hadden gedaan van hun mensen in de opleiding.

Welke leidinggevende stijl hanteer ik dan best met taakverantwoordelijke medewerkers? (i.e. medewerkers die volgens situationeel leiderschap een stijl 3 of stijl 4, namelijk overleggen en delegeren vereisten, want het is deze twee groepen die je onmiddellijk op afstand kan zetten.)

Medewerkers met weinig kennis hebben nog veel sturing, aansturing, voordoen, samendoen, bijsturing nodig en zet je idealiter niet onmiddellijk op afstand. Vandaar dat dit bedrijf er ook voor geopteerd had om in zijn procedure op te nemen dat de medewerkers minimum XX anciënniteit moesten hebben en ook XX tijd in dezelfde functie.
Picture
Hier werkten we met de PDCA cirkel van Deming die toegepast wordt om efficiëntieverbeteringen te ontdekken, zo effectief en zo efficiënt mogelijk of zo “lean”, mager mogelijk te opereren. Deming ligt dan ook aan de basis van veel procesoptimalisaties zoals ITIL, SIX Sigma, Kaizen, PRINCE2, ISO enz. De IT afdeling was vertrouwd met de ITIL certificering dus konden we hierop verder bouwen. We plaatsten ons in de PLAN, DO, CHECK, ACT (PDCA) en kwamen op twee assen die van leiding geven (Plan en Check) en die van uitvoeren (Do en ACT) en de bijhorende verantwoordelijkheden.

De vraag hoe kunnen we onze medewerkers op afstand “responsabiliseren”? hield ons geruime tijd bezig. We kwamen met een lijstje van elementen maar vooral ook enkele competenties die wij als leidinggevende moeten bezitten om een succesvolle leiderschapsstijl in te zetten op afstand, namelijk

1) resultaatgerichtheid of output gedreven,

2) strategische visie overbrengen

3) co-creatief en verbindend optreden 




Picture
Voor elk van deze competenties hebben we een definitie opgesteld en kwamen we tot deze tekst

Leiding geven in het Nieuwe Werken betekent:

"Ik geef aan mijn medewerkers realiseerbare, aanvaardbare, haalbare en op-hun-maat afgestemde doelstellingen die uitdagend zijn geformuleerd. Het bereiken van de resultaten staat voorop. Waarbij het op afstand ook belangrijk is om naast individuele doelstellingen ook teamdoelstellingen te identificeren om de groepsgeest te bewaren.

De essentie hierbij is dat ik de medewerkers verantwoordelijkheid en autonomie geef om te bepalen hoe ze de doelstellingen en resultaten bereiken. Als leidinggevende test ik of mijn medewerkers de benodigde competenties hebben om op afstand succesvol te zijn en als ze die niet hebben is het mijn taak deze te (helpen) ontwikkelen door het opstellen van een ontwikkelingsplan.

Daarnaast is het ook mijn bevoegdheid en verantwoordelijkheid om een grondige risico analyse te maken en het onvoorziene te voorzien zodat de medewerker op afstand niet voor verrassingen komt te staan. Hierbij is het belangrijk dat ik duidelijke afspraken maak (vooral de niet onderhandelbare regels vooraf kenbaar aangeef), hen de nodige middelen geef (opleiding, budgetten, systemen, procedures, templates, kennisnetwerk enz.…), specifieke job-en taakomschrijvingen opstel om te vermijden dat sommige taken niet of dubbel worden gedaan en de voortgang bewaak van dit alles.

Ik geef ruimte aan mijn medewerkers om zelf te bepalen hoe ze de afgesproken resultaten behalen en wanneer. Ik zorg voor een goede opvolging van de voortgang van de resultaten en zorg dat iedereen in het team op alle momenten op de hoogte blijft van wat er gebeurt in het team en daarbuiten.

Ik ben de communicatiemotor en waak erover dat iedereen op hetzelfde moment toegang krijgt aan de informatie die nodig is om efficiënt en effectief te functioneren.

Mijn taak is om afstand te houden van het dagdagelijkse en operationele en dit over te laten aan mijn medewerkers. Mijn kerntaak is om de richting te bepalen van morgen, het grotere kader te schetsen, de mogelijke ontwikkelingen en opportuniteiten van morgen te toetsen, de schakels aan elkaar te rijgen en een globaal overzicht te behouden en dit ook over te brengen aan mijn team zodat zij zich ook deel blijven voelen van het team en zien waartoe dit alles leidt.

Ik zorg voor een draagvlak en hou me vooral bezig met een lange termijn visie. Waarbij ik de korte termijn overlaat aan de experts of afstand. Ik besef dat ik een hefboom kan zijn om van een groep individuele contributors op afstand een (h)echt team te maken dat verbonden is met elkaar en zich ook inzet voor elkaar, waar kennisdeling en informatie-uitwisseling spontaan en proactief ingeburgerd zijn. Ik stimuleer dan ook actief de sociale cohesie binnen mijn team zodat er een sfeer van co-creatie en verbinding ontstaat waar mensen zich thuis voelen en wat tot vertrouwen leidt. Ik zet hierbij regelmatig informele en formele contactmomenten op, waarbij ik opensta voor ‘collaboration tools’ zoals webconferencing, instant messaging enz. Ik vraag de noden van het team en treedt op als een facilitator op dit vlak."


En hoe zien jullie het ? Ik hoor het graag....



0 Comments
    Tweets by @sabinetobback

    Mon blog est écrit en Néerlandais, changez votre langue ici en-dessous

    My blog is in Dutch, feel free to change your language here below

    Categories

    All
    Coaching
    Communicatie
    Emotionele Intelligentie
    Feedback Geven
    Leiding Geven
    Leren
    Motivatie
    Netwerken
    Tijd

    Sabine Tobback

    Facilitator/Coach/Trainer whose passion is people: their personality, cultural
    values and communication style. Each person is unique.  It's all about YOU !

    Archives

    March 2022
    January 2022
    May 2021
    March 2021
    January 2021
    October 2020
    September 2020
    July 2020
    April 2020
    March 2020
    January 2020
    October 2019
    April 2019
    February 2019
    January 2019
    December 2018
    October 2018
    September 2018
    June 2018
    April 2018
    February 2018
    January 2018
    December 2017
    October 2017
    September 2017
    June 2017
    May 2017
    April 2017
    March 2017
    February 2017
    January 2017
    December 2016
    November 2016
    October 2016
    September 2016
    July 2016
    June 2016
    May 2016
    April 2016
    March 2016
    February 2016
    January 2016
    December 2015
    October 2015
    September 2015
    August 2015
    July 2015
    May 2015
    April 2015
    March 2015
    February 2015
    January 2015
    December 2014
    November 2014
    October 2014
    September 2014
    August 2014
    July 2014
    June 2014
    May 2014
    April 2014
    March 2014
    February 2014
    January 2014

Copyright 2021 Sabine Tobback
Privacy Policy
Photos used under Creative Commons from W J (Bill) Harrison, International Information Program (IIP), Luigi Mengato, Tjook, Belzie, nutritionaldoublethink, Sean MacEntee, Brett Jordan, Belgapixel's, NEC Corporation of America, Wanna Be Creative, nociveglia, DonkeyHotey, symphony of love, One Way Stock, Brett Jordan, Klean Denmark, Celestine Chua, lundyd