In de opleiding leiding geven op afstand of coachen/aansturen van mensen op afstand hoor ik telkens opnieuw de vraag :
-hoe kan je mensen op afstand controleren?
-hoe weet ik wat ze aan het doen zijn?
-hoe detecteer ik misbruik?
-welk risico loop ik met het toelaten van het nieuwe werken?
-hoe kan je mensen op afstand controleren?
-hoe weet ik wat ze aan het doen zijn?
-hoe detecteer ik misbruik?
-welk risico loop ik met het toelaten van het nieuwe werken?
Als leidinggevende kan dit inderdaad één van je “angsten” zijn maar het antwoord begint bij jezelf. In plaats van mensen te gaan controleren en sluitende controle middelen of meetindicatoren te gaan opstellen verander je beter je leidinggevende stijl van “management by control” naar “management by output and trust”. Het is o.a. in de verbinding tussen vertrouwen geven, delegeren en resultaatgericht aansturen dat het succes ligt van het Nieuwe Werken.
case study
In het voorjaar trainde ik een hele IT afdeling van een groot productiebedrijf dat ook was overgegaan op het nieuwe werken. Sommige leidinggevende waren al meer dan 25 jaar in een leidinggevende functie (aansturen van IT professionals) en in hetzelfde bedrijf. Ze hadden zich comfortabel omringt met meetindicatoren en de vragen naar controle hebben op afstand, misbruik detecteren, sluitende rapporteringen opstellen, teamgeest behouden kwamen allemaal aan bod. Er was een aardige discussie ontstaan tussen de deelnemers van een jongere generatie die al op afstand werkten -zij het dan projectmatig - en de meer ervaren generatie die een stijl van instructie en controle handhaafden, hun agenda’s niet openstelden aan hun mensen, informatie voor zich hielden en enkel deelden op een ‘need to know’ basis. Voor deze laatste was het een enorme sprong om over te gaan naar een vertrouwensrelatie opzetten met je mensen en ze vertrouwen geven.
Ze gaven na enig debat zelf wel aan dat als er nu eenmaal mensen waren die snel een programma hadden ontwikkeld om aan te tonen hoe goed ze aan het werk waren, het wel de IT afdeling was. Dus alle mogelijke ijkpunten konden even snel als ze waren gezet omzeild worden. Dus het opdrijven van meetindicatoren, rapporteringsmiddelen en controle was geen gepast antwoord. Dit betekent niet dat ze er niet moeten zijn. Ze moeten enkel niet worden opgedreven op afstand.
Ze gaven na enig debat zelf wel aan dat als er nu eenmaal mensen waren die snel een programma hadden ontwikkeld om aan te tonen hoe goed ze aan het werk waren, het wel de IT afdeling was. Dus alle mogelijke ijkpunten konden even snel als ze waren gezet omzeild worden. Dus het opdrijven van meetindicatoren, rapporteringsmiddelen en controle was geen gepast antwoord. Dit betekent niet dat ze er niet moeten zijn. Ze moeten enkel niet worden opgedreven op afstand.
We kwamen al snel uit op het feit dat mensen over bepaalde competenties moesten bezitten en dat we als leidinggevende de opdracht hebben onze mensen hierin te gaan ontwikkelen, coachen en bijsturen want hoe hoger hun score op bijvoorbeeld zelfredzaamheid, autonomie, persoonlijke organisatie enz., hoe meer vertrouwen ik als leidinggevende ze mag geven. We maakten een TOP 25 van de competenties die volgens ons en rekening houdend met de bedrijfscultuur absolute vereisten waren om op afstand succesvol te zijn. Deze goten we in een competentiematrix met bijhorende definities en daarmee konden ze aan de slag om hun mensen in te schalen. De groep besloot van in individuele gesprekken hun mensen te vragen zichzelf te ‘scoren’ van 0 tot 5 op deze competenties en dit te vergelijken met de scoring die de leidinggevende hadden gedaan van hun mensen in de opleiding.
Welke leidinggevende stijl hanteer ik dan best met taakverantwoordelijke medewerkers? (i.e. medewerkers die volgens situationeel leiderschap een stijl 3 of stijl 4, namelijk overleggen en delegeren vereisten, want het is deze twee groepen die je onmiddellijk op afstand kan zetten.)
Medewerkers met weinig kennis hebben nog veel sturing, aansturing, voordoen, samendoen, bijsturing nodig en zet je idealiter niet onmiddellijk op afstand. Vandaar dat dit bedrijf er ook voor geopteerd had om in zijn procedure op te nemen dat de medewerkers minimum XX anciënniteit moesten hebben en ook XX tijd in dezelfde functie.
Medewerkers met weinig kennis hebben nog veel sturing, aansturing, voordoen, samendoen, bijsturing nodig en zet je idealiter niet onmiddellijk op afstand. Vandaar dat dit bedrijf er ook voor geopteerd had om in zijn procedure op te nemen dat de medewerkers minimum XX anciënniteit moesten hebben en ook XX tijd in dezelfde functie.
Hier werkten we met de PDCA cirkel van Deming die toegepast wordt om efficiëntieverbeteringen te ontdekken, zo effectief en zo efficiënt mogelijk of zo “lean”, mager mogelijk te opereren. Deming ligt dan ook aan de basis van veel procesoptimalisaties zoals ITIL, SIX Sigma, Kaizen, PRINCE2, ISO enz. De IT afdeling was vertrouwd met de ITIL certificering dus konden we hierop verder bouwen. We plaatsten ons in de PLAN, DO, CHECK, ACT (PDCA) en kwamen op twee assen die van leiding geven (Plan en Check) en die van uitvoeren (Do en ACT) en de bijhorende verantwoordelijkheden.
De vraag hoe kunnen we onze medewerkers op afstand “responsabiliseren”? hield ons geruime tijd bezig. We kwamen met een lijstje van elementen maar vooral ook enkele competenties die wij als leidinggevende moeten bezitten om een succesvolle leiderschapsstijl in te zetten op afstand, namelijk
1) resultaatgerichtheid of output gedreven,
2) strategische visie overbrengen
3) co-creatief en verbindend optreden
2) strategische visie overbrengen
3) co-creatief en verbindend optreden
Voor elk van deze competenties hebben we een definitie opgesteld en kwamen we tot deze tekst
Leiding geven in het Nieuwe Werken betekent:
"Ik geef aan mijn medewerkers realiseerbare, aanvaardbare, haalbare en op-hun-maat afgestemde doelstellingen die uitdagend zijn geformuleerd. Het bereiken van de resultaten staat voorop. Waarbij het op afstand ook belangrijk is om naast individuele doelstellingen ook teamdoelstellingen te identificeren om de groepsgeest te bewaren.
De essentie hierbij is dat ik de medewerkers verantwoordelijkheid en autonomie geef om te bepalen hoe ze de doelstellingen en resultaten bereiken. Als leidinggevende test ik of mijn medewerkers de benodigde competenties hebben om op afstand succesvol te zijn en als ze die niet hebben is het mijn taak deze te (helpen) ontwikkelen door het opstellen van een ontwikkelingsplan.
Daarnaast is het ook mijn bevoegdheid en verantwoordelijkheid om een grondige risico analyse te maken en het onvoorziene te voorzien zodat de medewerker op afstand niet voor verrassingen komt te staan. Hierbij is het belangrijk dat ik duidelijke afspraken maak (vooral de niet onderhandelbare regels vooraf kenbaar aangeef), hen de nodige middelen geef (opleiding, budgetten, systemen, procedures, templates, kennisnetwerk enz.…), specifieke job-en taakomschrijvingen opstel om te vermijden dat sommige taken niet of dubbel worden gedaan en de voortgang bewaak van dit alles.
Ik geef ruimte aan mijn medewerkers om zelf te bepalen hoe ze de afgesproken resultaten behalen en wanneer. Ik zorg voor een goede opvolging van de voortgang van de resultaten en zorg dat iedereen in het team op alle momenten op de hoogte blijft van wat er gebeurt in het team en daarbuiten.
Ik ben de communicatiemotor en waak erover dat iedereen op hetzelfde moment toegang krijgt aan de informatie die nodig is om efficiënt en effectief te functioneren.
Mijn taak is om afstand te houden van het dagdagelijkse en operationele en dit over te laten aan mijn medewerkers. Mijn kerntaak is om de richting te bepalen van morgen, het grotere kader te schetsen, de mogelijke ontwikkelingen en opportuniteiten van morgen te toetsen, de schakels aan elkaar te rijgen en een globaal overzicht te behouden en dit ook over te brengen aan mijn team zodat zij zich ook deel blijven voelen van het team en zien waartoe dit alles leidt.
Ik zorg voor een draagvlak en hou me vooral bezig met een lange termijn visie. Waarbij ik de korte termijn overlaat aan de experts of afstand. Ik besef dat ik een hefboom kan zijn om van een groep individuele contributors op afstand een (h)echt team te maken dat verbonden is met elkaar en zich ook inzet voor elkaar, waar kennisdeling en informatie-uitwisseling spontaan en proactief ingeburgerd zijn. Ik stimuleer dan ook actief de sociale cohesie binnen mijn team zodat er een sfeer van co-creatie en verbinding ontstaat waar mensen zich thuis voelen en wat tot vertrouwen leidt. Ik zet hierbij regelmatig informele en formele contactmomenten op, waarbij ik opensta voor ‘collaboration tools’ zoals webconferencing, instant messaging enz. Ik vraag de noden van het team en treedt op als een facilitator op dit vlak."
En hoe zien jullie het ? Ik hoor het graag....
Leiding geven in het Nieuwe Werken betekent:
"Ik geef aan mijn medewerkers realiseerbare, aanvaardbare, haalbare en op-hun-maat afgestemde doelstellingen die uitdagend zijn geformuleerd. Het bereiken van de resultaten staat voorop. Waarbij het op afstand ook belangrijk is om naast individuele doelstellingen ook teamdoelstellingen te identificeren om de groepsgeest te bewaren.
De essentie hierbij is dat ik de medewerkers verantwoordelijkheid en autonomie geef om te bepalen hoe ze de doelstellingen en resultaten bereiken. Als leidinggevende test ik of mijn medewerkers de benodigde competenties hebben om op afstand succesvol te zijn en als ze die niet hebben is het mijn taak deze te (helpen) ontwikkelen door het opstellen van een ontwikkelingsplan.
Daarnaast is het ook mijn bevoegdheid en verantwoordelijkheid om een grondige risico analyse te maken en het onvoorziene te voorzien zodat de medewerker op afstand niet voor verrassingen komt te staan. Hierbij is het belangrijk dat ik duidelijke afspraken maak (vooral de niet onderhandelbare regels vooraf kenbaar aangeef), hen de nodige middelen geef (opleiding, budgetten, systemen, procedures, templates, kennisnetwerk enz.…), specifieke job-en taakomschrijvingen opstel om te vermijden dat sommige taken niet of dubbel worden gedaan en de voortgang bewaak van dit alles.
Ik geef ruimte aan mijn medewerkers om zelf te bepalen hoe ze de afgesproken resultaten behalen en wanneer. Ik zorg voor een goede opvolging van de voortgang van de resultaten en zorg dat iedereen in het team op alle momenten op de hoogte blijft van wat er gebeurt in het team en daarbuiten.
Ik ben de communicatiemotor en waak erover dat iedereen op hetzelfde moment toegang krijgt aan de informatie die nodig is om efficiënt en effectief te functioneren.
Mijn taak is om afstand te houden van het dagdagelijkse en operationele en dit over te laten aan mijn medewerkers. Mijn kerntaak is om de richting te bepalen van morgen, het grotere kader te schetsen, de mogelijke ontwikkelingen en opportuniteiten van morgen te toetsen, de schakels aan elkaar te rijgen en een globaal overzicht te behouden en dit ook over te brengen aan mijn team zodat zij zich ook deel blijven voelen van het team en zien waartoe dit alles leidt.
Ik zorg voor een draagvlak en hou me vooral bezig met een lange termijn visie. Waarbij ik de korte termijn overlaat aan de experts of afstand. Ik besef dat ik een hefboom kan zijn om van een groep individuele contributors op afstand een (h)echt team te maken dat verbonden is met elkaar en zich ook inzet voor elkaar, waar kennisdeling en informatie-uitwisseling spontaan en proactief ingeburgerd zijn. Ik stimuleer dan ook actief de sociale cohesie binnen mijn team zodat er een sfeer van co-creatie en verbinding ontstaat waar mensen zich thuis voelen en wat tot vertrouwen leidt. Ik zet hierbij regelmatig informele en formele contactmomenten op, waarbij ik opensta voor ‘collaboration tools’ zoals webconferencing, instant messaging enz. Ik vraag de noden van het team en treedt op als een facilitator op dit vlak."
En hoe zien jullie het ? Ik hoor het graag....