De laatste jaren heb ik al veel gewerkt rond dit thema. Vooral omdat ik zelf in de 12 jaar bij Exxon niet anders gekend heb als virtuele teams in verschillende tijdzones zelfs en een verscheidenheid van culturen. Ik werk altijd met een intake formulier waarin ik een aantal vragen stel om de groep al een beetje aan te voelen, waar staan ze (niveau) maar ook wat zijn de verwachtingen en waar lopen ze tegenaan.
Uit de intakes van deze groep haalde ik volgende statements:
‘I can manage – leading a virtual team is no different from managing an office based team face-to-face’
‘It is a different situation that’s all – I am an experienced manager (25 years), I should be able to do this’
En hoe denk jij hierover ? Denk jij ook dat er geen aanpassingen te maken zijn. Dan ben je volgens een studie die recent is gepubliceerd bij de meerderheid. 65 % van de huidige virtuele managers vindt dat er geen aanpassingen nodig zijn in zijn leiderschap en management vaardigheden. Uit diezelfde studie blijkt ook dat maar 30 % van de virtuele teams als succesvol en effectief worden bestempeld.
Uit de intakes van deze groep haalde ik volgende statements:
‘I can manage – leading a virtual team is no different from managing an office based team face-to-face’
‘It is a different situation that’s all – I am an experienced manager (25 years), I should be able to do this’
En hoe denk jij hierover ? Denk jij ook dat er geen aanpassingen te maken zijn. Dan ben je volgens een studie die recent is gepubliceerd bij de meerderheid. 65 % van de huidige virtuele managers vindt dat er geen aanpassingen nodig zijn in zijn leiderschap en management vaardigheden. Uit diezelfde studie blijkt ook dat maar 30 % van de virtuele teams als succesvol en effectief worden bestempeld.
Bij de 70% die middelmatig tot slecht beoordeeld worden, legt men de oorzaak bij :
-de aansturing van het team (managers passen hun stijl niet aan, sommige zijn zich niet bewust dat er een aanpassing nodig is, anderen durven niet toe te geven dat ze hulp nodig hebben),
-de technologie (veel voorkomende problemen zijn onder andere geen aangepaste technologie, technologie is niet betrouwbaar, technologie werkt niet ten allen tijde, is niet simpel te gebruiken, wordt niet goed ondersteund bij problemen,…),
- de processen die niet upgedate zijn (geen tijd nemen om de bestaande processen en procedures up te daten en aan te passen aan de nieuwe technologie, werkmethoden, tijdzones, systemen, vereisten, middelen enz...).
-de aansturing van het team (managers passen hun stijl niet aan, sommige zijn zich niet bewust dat er een aanpassing nodig is, anderen durven niet toe te geven dat ze hulp nodig hebben),
-de technologie (veel voorkomende problemen zijn onder andere geen aangepaste technologie, technologie is niet betrouwbaar, technologie werkt niet ten allen tijde, is niet simpel te gebruiken, wordt niet goed ondersteund bij problemen,…),
- de processen die niet upgedate zijn (geen tijd nemen om de bestaande processen en procedures up te daten en aan te passen aan de nieuwe technologie, werkmethoden, tijdzones, systemen, vereisten, middelen enz...).
De drie kernsleutels tot succesvolle virtuele teams zijn :
1. Virtuele leiderschap
2. Virtuele technologie
3. Virtuele processen
1. Virtuele leiderschap
2. Virtuele technologie
3. Virtuele processen
Vandaag wil ik dieper ingaan op het eerste punt virtueel leiderschap. Wie virtueel leiderschap zegt, zegt meteen ook competenties en vaardigheden. Virtuele teams staan niet meer in hun kinderschoenen zodat er al veel research beschikbaar is wat ons helpt uit te vissen wat nu écht het verschil maakt en wat dus een virtuele leider écht moet bezitten.
Vertrouwen leggen en intimiteit
Wat blijkbaar continue terug komt en wat blijkbaar het grootste verschil maakt is de bekwaamheid om snel vertrouwen en verbondenheid te leggen in het team. In de meeste literatuur wordt er aangeraden om toch je team face-to-face te zien (tenminste één keer bij de opstart). Uit recente onderzoeken bij wereldwijd verspreide teams blijkt dat dit niet noodzakelijk is en zelfs contraproductief werkt. Een zekere vorm van anonimiteit aan de start helpt om mensen sneller nauw met elkaar te laten voelen zonder de bagage van opgedane eerste indrukken die een kick off kan veroorzaken.
Wat blijkbaar continue terug komt en wat blijkbaar het grootste verschil maakt is de bekwaamheid om snel vertrouwen en verbondenheid te leggen in het team. In de meeste literatuur wordt er aangeraden om toch je team face-to-face te zien (tenminste één keer bij de opstart). Uit recente onderzoeken bij wereldwijd verspreide teams blijkt dat dit niet noodzakelijk is en zelfs contraproductief werkt. Een zekere vorm van anonimiteit aan de start helpt om mensen sneller nauw met elkaar te laten voelen zonder de bagage van opgedane eerste indrukken die een kick off kan veroorzaken.
“Contracting”
Een tweede belangrijk ingrediënt van virtueel leiderschap is het opstellen samen met het team van een “contract”, een set van regels, afspraken van hoe het team met elkaar gaat samenwerken, alsook welke verwachtingen we hebben van elkaar, welke taken door wie worden gedaan, welk gedrag verdragen we. Herken dat elk individu uniek is vandaar de cruciale nood om hier aandacht en tijd voor uit te trekken, zeker om interpersoonlijke conflicten tussen mensen te voorkomen. Respecteer de noden van iedereen. Bouw een gezamenlijk platform, communiceer dit aan het team en bewaak de invulling. Ja ik hoor je opmerking al : Dit brengt niet meteen iets bij tot de resultaten die gerealiseerd moeten worden ! Maar als je deze stap overslaat dan kom je later in het proces in de problemen !
Een tweede belangrijk ingrediënt van virtueel leiderschap is het opstellen samen met het team van een “contract”, een set van regels, afspraken van hoe het team met elkaar gaat samenwerken, alsook welke verwachtingen we hebben van elkaar, welke taken door wie worden gedaan, welk gedrag verdragen we. Herken dat elk individu uniek is vandaar de cruciale nood om hier aandacht en tijd voor uit te trekken, zeker om interpersoonlijke conflicten tussen mensen te voorkomen. Respecteer de noden van iedereen. Bouw een gezamenlijk platform, communiceer dit aan het team en bewaak de invulling. Ja ik hoor je opmerking al : Dit brengt niet meteen iets bij tot de resultaten die gerealiseerd moeten worden ! Maar als je deze stap overslaat dan kom je later in het proces in de problemen !
Spontaniteit
Een virtueel leider moet erin slagen een zekere vorm van spontaniteit en informaliteit in het team te brengen zodat mensen zich goed voelen, geborgen en dat dit leidt tot wederzijds vertrouwen. In dit kader wijkt men meer en meer af van de strenge regels van teleconferencing waarin men een strak kader en agenda volgt, één spreker per keer enz. Onderzoek wijst uit dat als een team elkaar respecteert een zekere vorm van informaliteit introduceren in de tele-videoconferenties helpt om het team naar een dieper niveau van verbondenheid te leiden. Mensen hebben nood aan ‘koffiemachine gesprekken’. Plan chat time in voor je aan de officiële agenda begint, laat mensen elkaar onderbreken (met respect) tijdens conferenties, hou een virtuele koffiebreak gedurende de dag. Al deze voorbeelden zorgen voor een emotionele connectie tussen mensen.
Een virtueel leider moet erin slagen een zekere vorm van spontaniteit en informaliteit in het team te brengen zodat mensen zich goed voelen, geborgen en dat dit leidt tot wederzijds vertrouwen. In dit kader wijkt men meer en meer af van de strenge regels van teleconferencing waarin men een strak kader en agenda volgt, één spreker per keer enz. Onderzoek wijst uit dat als een team elkaar respecteert een zekere vorm van informaliteit introduceren in de tele-videoconferenties helpt om het team naar een dieper niveau van verbondenheid te leiden. Mensen hebben nood aan ‘koffiemachine gesprekken’. Plan chat time in voor je aan de officiële agenda begint, laat mensen elkaar onderbreken (met respect) tijdens conferenties, hou een virtuele koffiebreak gedurende de dag. Al deze voorbeelden zorgen voor een emotionele connectie tussen mensen.
Herken de dilemma’s en spanningen
Als virtueel leider is het jouw rol om de veelheid van spanningen en dilemma’s die gepaard gaan met het werken in een virtuele wereld te kennen, te herkennen en te bewaken. Net als met veel dilemma’s en spanningen kan je ze niet ontwijken of voorkomen maar je hebt niet het recht om te zeggen ‘ik wist het niet’ – zeker niet nu je dit leest. Dus neem je modellerende rol op! Maak verbindingen tussen deze twee kolommen
Als virtueel leider is het jouw rol om de veelheid van spanningen en dilemma’s die gepaard gaan met het werken in een virtuele wereld te kennen, te herkennen en te bewaken. Net als met veel dilemma’s en spanningen kan je ze niet ontwijken of voorkomen maar je hebt niet het recht om te zeggen ‘ik wist het niet’ – zeker niet nu je dit leest. Dus neem je modellerende rol op! Maak verbindingen tussen deze twee kolommen
Pas je management stijl aan
Meer dan ooit moeten virtuele leiders veelzijdig worden in de rollen die ze kunnen opnemen bij het virtueel leiden van teams. Er is een breed scala van rollen en het is daarom essentieel als virtueel leider om te weten wanneer en van welk eind van het spectrum te handelen. Leer dus om te bewegen op de volgende dimensies :
Meer dan ooit moeten virtuele leiders veelzijdig worden in de rollen die ze kunnen opnemen bij het virtueel leiden van teams. Er is een breed scala van rollen en het is daarom essentieel als virtueel leider om te weten wanneer en van welk eind van het spectrum te handelen. Leer dus om te bewegen op de volgende dimensies :
Dus om succesvol te zijn moet een virtuele leider:
- Een relatie bouwer zijn
- Een facilitator zijn van sociale en werkprocessen
- Een “huisbewaarder” zijn
- Een communicatie ontwerper zijn
- Een goede kennis van zijn persoonlijkheid, zijn impact op zijn omgeving en de persoonlijkheden van anderen kunnen in kaart brengen
- Groep structuur, technologie en taakomgeving kunnen aligneren