Vorige week gaf ik een workshop strategisch denken voor leidinggevenden. Wat me opviel was hoe leiders (nog) steeds in doe-modus zitten in plaats van denk-modus. Actie, actie, actie. Waarbij ze op elke vraag, case of probleem meteen tot oplossen overgaan waarbij het snel en efficiënt moet gaan. Natuurlijk siert hen dat en heeft deze doe-modus hen gebracht waar ze vandaag staan. Ze werken hard, zijn resultaatgericht, doorzetters, ze nemen verantwoordelijkheid en willen vooruit.
Maar ‘haast en spoed is zelden goed’, zegt het spreekwoord. Tot die conclusie kwamen we ook in deze module rond strategisch denken. Leiders doen te veel en denken te weinig, vatte een deelnemer het samen bij het afsluiten.
En diegene die denken gaan daarbij té snel over tot het bedenken van oplossingen in plaats van het in vraag stellen van de vraag. Wat zit er achter deze vraag? Welke zijn de verbanden? En zo kom je snel tot de competentie doordenken waarvoor je tools als systeemdenken kan gebruiken.
Bij een Japans bedrijf in de medische wereld werkten we rond systeemdenken. Een van de deelnemers, Robert gaf een probleem om mee aan de slag te gaan. Zijn eerste formulering van het probleem was: ‘Het camerabewakingssysteem dat nakijkt of er nog lijm op de productie zit, dient vernieuwd te worden. Het dateert uit de jaren 70.’
Leiders met doe-modus attitude starten dan meteen offertes op te vragen aan de leverancier om dit intern goedgekeurd te krijgen en klaar is kees.
Strategische leiders met denk-modus attitude nemen de tijd om de vraag of het probleem te definiëren. Hoe doe je dit? Er zijn meerdere methoden waaronder deze 5 eenvoudige technieken die je daarbij kunnen helpen:
En diegene die denken gaan daarbij té snel over tot het bedenken van oplossingen in plaats van het in vraag stellen van de vraag. Wat zit er achter deze vraag? Welke zijn de verbanden? En zo kom je snel tot de competentie doordenken waarvoor je tools als systeemdenken kan gebruiken.
Bij een Japans bedrijf in de medische wereld werkten we rond systeemdenken. Een van de deelnemers, Robert gaf een probleem om mee aan de slag te gaan. Zijn eerste formulering van het probleem was: ‘Het camerabewakingssysteem dat nakijkt of er nog lijm op de productie zit, dient vernieuwd te worden. Het dateert uit de jaren 70.’
Leiders met doe-modus attitude starten dan meteen offertes op te vragen aan de leverancier om dit intern goedgekeurd te krijgen en klaar is kees.
Strategische leiders met denk-modus attitude nemen de tijd om de vraag of het probleem te definiëren. Hoe doe je dit? Er zijn meerdere methoden waaronder deze 5 eenvoudige technieken die je daarbij kunnen helpen:
- Herformuleer de vraag minstens 5 keer (parafraseer)
- Stel jezelf 3 keer de waarom vraag
- Zet de vraag op zijn kop
- Zoek de achterliggende verbanden (oorzaak-gevolg)
- Verander van focus
Zo leer je “out of je box” te stappen en je doe-modus te onderdrukken.
We pasten deze 5 technieken toe op het probleem van Robert. Dit gaf Robert het inzicht dat er geen camerabewakeningssysteem nodig was. Nochtans had hij ondertussen al offertes opgevraagd. Hij nam twee inzichten mee naar de werkvloer:
We pasten deze 5 technieken toe op het probleem van Robert. Dit gaf Robert het inzicht dat er geen camerabewakeningssysteem nodig was. Nochtans had hij ondertussen al offertes opgevraagd. Hij nam twee inzichten mee naar de werkvloer:
- Kunnen we de lijm kleuren zodat operatoren continu zien of er lijm aanwezig is?
- Kunnen we een sensor inbouwen in de machine waar de lijm wordt opgevuld die automatisch een signaal geeft aan de controlekamer?
Als leider ben je niet meer betaald om te doen, maar om te denken
Ander voorbeeld uit een leiderschap coaching van een departement manager.
Zijn team geeft signalen over zijn leidinggevende stijl. We besluiten een 360graden bevraging te doen. De relaties zijn goed en er wordt open en transparant gecommuniceerd. Zijn teamleden geven échte input gestaafd met voorbeelden. Uit de voorbeelden blijkt dat deze departement manager nog steeds in doe-modus zit en zijn departement niet echt leidt maar eerder managet. Hij denkt te weinig door en vertrekt vanuit de korte termijn in plaats van de lange termijn. Hij delegeert aan zijn teamleads maar als het begint te spannen komt hij de brand blussen. Hij verschuift daarbij medewerkers als ‘pionnetjes’ van het ene project naar het andere waarbij hij zijn teamleads niet betrekt. Dit altijd vanuit een goeie intentie; het willen snel oplossen en efficiënt te werk gaan. De lange termijn schade is immens: frustratie alom bij de ‘pionnetjes’, bij de teamleads die zich ondermijnd voelen, bij de klant die vertrouwen verliest in de teamleads en de projectmedewerkers, bij de directie die signalen opvangen van de teamleads.
Hij bekijkt het vanuit zijn bril: zijn doe-modus, zijn actie-reactiegerichtheid, zijn drang om te winnen, zijn oplossend denken. Het bekijken vanuit verschillende invalshoeken, de oorzaken en gevolgen blootleggen, de lange termijn focus hanteren, zijn hem vreemd.
Ik werk met veel leiders en ik zie dit keer op keer. Een expert is niet per definitie een goede manager. Een goede manager is niet per definitie een goede leider. Mensen worden doorgeschoven naar nieuwe rollen maar krijgen ze ook de ontwikkelkansen om de competenties aan te leren die deze rollen vereisen?
Ik deed met deze departement manager een oefening in systemisch denken waarbij je de verschillende verbanden of loops gaat blootleggen. Enkele voorbeelden van zijn loops:
Zijn team geeft signalen over zijn leidinggevende stijl. We besluiten een 360graden bevraging te doen. De relaties zijn goed en er wordt open en transparant gecommuniceerd. Zijn teamleden geven échte input gestaafd met voorbeelden. Uit de voorbeelden blijkt dat deze departement manager nog steeds in doe-modus zit en zijn departement niet echt leidt maar eerder managet. Hij denkt te weinig door en vertrekt vanuit de korte termijn in plaats van de lange termijn. Hij delegeert aan zijn teamleads maar als het begint te spannen komt hij de brand blussen. Hij verschuift daarbij medewerkers als ‘pionnetjes’ van het ene project naar het andere waarbij hij zijn teamleads niet betrekt. Dit altijd vanuit een goeie intentie; het willen snel oplossen en efficiënt te werk gaan. De lange termijn schade is immens: frustratie alom bij de ‘pionnetjes’, bij de teamleads die zich ondermijnd voelen, bij de klant die vertrouwen verliest in de teamleads en de projectmedewerkers, bij de directie die signalen opvangen van de teamleads.
Hij bekijkt het vanuit zijn bril: zijn doe-modus, zijn actie-reactiegerichtheid, zijn drang om te winnen, zijn oplossend denken. Het bekijken vanuit verschillende invalshoeken, de oorzaken en gevolgen blootleggen, de lange termijn focus hanteren, zijn hem vreemd.
Ik werk met veel leiders en ik zie dit keer op keer. Een expert is niet per definitie een goede manager. Een goede manager is niet per definitie een goede leider. Mensen worden doorgeschoven naar nieuwe rollen maar krijgen ze ook de ontwikkelkansen om de competenties aan te leren die deze rollen vereisen?
Ik deed met deze departement manager een oefening in systemisch denken waarbij je de verschillende verbanden of loops gaat blootleggen. Enkele voorbeelden van zijn loops:
- door continu nieuwe projecten te willen binnenhalen, zijn zijn mensen continu overbelast waardoor ze overwerkt geraken, hun werklust daalt, hun inzet ook en ze zijn departement op termijn zullen verlaten.
- door geen tijd te voorzien om jonge mensen op te leiden en te ontwikkelen, is er ook geen tijd om een structuur op te zetten voor nieuwe mensen sneller aan boord te brengen of de juiste profielen aan te trekken, hierdoor komt er bij HR ook een spanningsveld. Er wordt niet samen gedacht aan een innovatief en creatief aanwervingsbeleid in een krappe arbeidsmarkt. Men blijft de traditionele kanalen bewandelen die wel resultaat geven maar daarom nog niet topkwaliteit. Vanuit het resultaat steekt men de kop in het zand. Men zou door samen vooruit te denken en out of the box te gaan werken synergie-effecten kunnen creëren die alle departementen ten goede zouden komen.
- Ook zijn reputatie als leider komt hiermee onder vuur te liggen. Directie stelt zich vragen over zijn beleid, zijn aanpak, zijn stijl. Dit geeft nog meer druk om nog meer te tonen hoe goed hij is en vertaalt zich in nog meer projecten binnen halen of branden onmiddellijk blussen. Een leider dient soms een huis te laten branden en vertrouwen dat zijn teamleads hun verantwoordelijkheid nemen. In mijn managementboek Out of office dat 28 maart verschijnt, schrijf ik op een bepaald moment dat in het woord delegeren ook het woord leren verscholen zit. Mooi hé?
- Ook bij peers geeft dit spanningen. Sommige van zijn mensen zouden ingezet kunnen worden in hun projecten maar de vraag wordt zelfs niet (meer) gesteld omdat er protectionistisch wordt geleid: mijn departement, mijn mensen, mijn projecten, mijn resultaten, mijn verdienste, mijn succes. Op lange termijn leidt dit naar conflicthaarden of verwijdering waardoor er breuklijnen komen op alle gebied.
Aan de oorsprong ligt hier een gebrek aan strategischer denken.
Net zoals je geen loodgieter de baan opstuurt zonder een toolbox met werkinstrumenten en kennis hoe ze te gebruiken, dient een leidinggevende zich ook te toolen met leiderschapstools. Stel je hiervoor open als leidinggevende. Bestuif je met inzichten, bouw een lerende community uit waarmee je kan sparren.
Er wordt echt van jou niet verwacht als je in een leidinggevende rol komt dat je het allemaal weet, dat je alle leiderschapscompetenties al bezit. Je bent het wel verplicht aan jezelf en aan diegene waar jij verantwoordelijk voor bent om jezelf te blijven ontwikkelen op dit vlak.
PS: Heb je hulp nodig of een sparringpartner, stuur me dan een mail.
Net zoals je geen loodgieter de baan opstuurt zonder een toolbox met werkinstrumenten en kennis hoe ze te gebruiken, dient een leidinggevende zich ook te toolen met leiderschapstools. Stel je hiervoor open als leidinggevende. Bestuif je met inzichten, bouw een lerende community uit waarmee je kan sparren.
Er wordt echt van jou niet verwacht als je in een leidinggevende rol komt dat je het allemaal weet, dat je alle leiderschapscompetenties al bezit. Je bent het wel verplicht aan jezelf en aan diegene waar jij verantwoordelijk voor bent om jezelf te blijven ontwikkelen op dit vlak.
PS: Heb je hulp nodig of een sparringpartner, stuur me dan een mail.