Mijn allerbeste wensen voor 2017! Op het einde van het jaar is het gebruikelijk om jaaroverzichten te worden voorgeschoteld met veel kommer en kwel.  Het leek een jaar met enkel rampen, terroristen, migranten en veel leed. En toch voelt het voor mij zo niet aan (niet dat die gebeurtenissen mij niet raken maar toch waar zijn de positieve momenten waarom bestaat het nieuws altijd uit "negatieve" voorvallen??)

Wat kan ik je wensen?
Ik heb er lang over nagedacht en mijn netwerk eens overschouwd.  Ik zie mensen die een bepaalde status hebben verworven in deze consumptiemaatschappij. Mensen die een succesvolle carrière hebben uitgebouwd, die financiële zekerheid hebben (in vergelijking met diegene uit de jaaroverzichten zeker en vast) dus wat kan je iemand die (zo lijkt het) alles al heeft nog wensen? 

In deze tijden waarbij effectiviteit, productiviteit, klantgerichtheid en performantie ons continue aandrijven, loop je vast al eens aan jezelf voorbij en waarschijnlijk ook aan anderen.
We staan niet genoeg stil dat bedrijven gevuld zijn met vooral mensen.  Dat het deze mensen zijn die al deze processen, procedures, regels, afspraken, deadlines en wat nog allemaal aansturen of naleven.  Deze mensen hebben ook behoeften.  Dat deze behoeften zeer verschillend zijn dat hebben talloze theorieën ons al aangetoond.  Waar ze het allemaal over eens zijn, is dat elke mens (jong of oud, geleerd of ongeleerd, man of vrouw, blank of gekleurd) gevoelig is aan een compliment. Ja een compliment!

Ga eens na hoeveel complimenten heb jij in 2016 gekregen? Van wie vooral?
Wees eens eerlijk hoeveel complimenten heb je gegeven het voorbije jaar? Aan wie vooral?

Als het resultaat van deze reflectie eerder laag is voor jou, voel je dan niet slecht.
Je zal niet alleen zijn integendeel.

Leiders zoeken dikwijls naar ingewikkelde modellen om hen de kunst van "people management" eigen te maken.  Soms kan het zo simpel zijn. Zo gemakkelijk te implementeren waardoor men tendens heeft om het niet te doen. Wat ik merk rondom mij is dat men de waarde van een compliment onderschat en afwimpelt.  "Dat is te sentimenteel, te oppervlakkig, te vals, te ..."
Wat ons meteen brengt dat een compliment niet zomaar wordt gegeven en aan bepaalde prarameters dient te voldoen om als een compliment te worden ervaren. 

Ik merk (als coach) hoe het mensen opbouwt, hoe ze door het krijgen van positieve aanmoediging, bevestiging, een schouderklopje enz. de motivatie vinden om vol te houden, de goesting krijgen om een volgende stap te zetten en zelf proactief op zoek gaan naar nog meer instrumenten, tools en methoden.
En is dat niet wat je als leider beoogt?

Zelfsturende gemotiveerde medewerkers die hun resultaten effectief halen.

Dus wat kan ik je wensen ?

EEN JAAR VOL COMPLIMENTEN

Voor diegene die nu denken hoe begin ik daar aan hieronder enkele tips.  

5 basis tips wanneer je complimenten geeft :

1. Wees oprecht:  dus waarheidsgetrouw en respecteer de persoonlijke waarde van de persoon
   dus niet je bent de beste medewerker in mijn team ! maar Ik waardeer je inbreng in ons teamoverleg ook al ben ik het niet altijd 100% met je eens.  Ik vind je spontaniteit verfrissend en wou dat ik dat ook wat meer had van tijd tot tijd.
2. Een compliment geef je vanuit jezelf, vanuit de ik-persoon dus en gericht aan de ander dus spreek deze persoonlijk aan (met zijn naam bijvoorbeeld) en in de tegenwoordige tijd
   Mieke, ik wou je graag bedanken voor de tijd die je genomen hebt om mijn presentatie te faceliften, het ziet er top uit ! Ik ben blij met dit resultaat  en van hiermee naar het directiecomite te mogen stappen.
3. In je compliment vertrek je van het positief gedrag van de ander dat je geobserveerd hebt
   Jan, ik zag gisteren dat je extra tijd hebt genomen om aan Michel uit te leggen hoe hij die orders dient in te geven ook al heb je dit vorige maand ook als eens gedaan....
4. Voeg eraan toe wat dit specifiek positief gedrag van de ander voor jou doet
   ...dit is voor mij een duidelijk teken dat je je aanpast aan het leertempo van anderen en dat je inlevingsvermogen hebt en dat is een belangrijke waarde in ons team.
5. Heb je écht geen positief gedrag gezien (of heb je dit zelf niet kunnen observeren) dan kan je toch nog altijd de persoon bedanken voor iets (bijv. deadline halen, op tijd komen, afspraak nakomen, goed humeur, kritische inbreng, zijn inzet,...)

Ik ben apetrots om jullie te mogen vertellen over een groots individueel coaching traject bij AVEVE van de volledige IT afdeling.  Ik heb hier vorig jaar al lichtjes zonder naam naar gerefereerd in mijn blog rond de som van de talenten http://www.sabinetobback.be/blog/en-de-som-van-mijn-talenten-is.  Nu mag ik met naam en toenaam uitpakken want het bedrijf AVEVE is zo blij (en ik ook) met de opgemeten resultaten dat we het van de daken wensen te schreeuwen.  Ik deel dan ook graag hieronder de blog die Kluwer Opleidingen, de partner in wiens opdracht ik dit mooit project mocht invullen, heeft geschreven.

"De context waarbinnen een IT-departement moet functioneren is de laatste jaren grondig veranderd. Ook de IT-afdeling van Aveve kende deze verschuiving: van een klassieke omgeving waar bijna alles intern op maat wordt ontwikkeld, naar een omgeving waar standaardoplossingen worden aangeboden op de markt en veel wordt geoutsourcet. Bij dit veranderingsproject koos AVEVE voor een grondige coaching van alle IT-medewerkers.
“Door het veranderende aanbod en de nieuwe manier van werken, evolueerden ook de jobs van de medewerkers”, zegt Bart Gouweloose, IT-manager IT Services Delivery bij AVEVE. “Technisch zijn alle medewerkers heel sterk, maar door de evolutie was er nood aan bredere kennis en bijkomende vaardigheden. Outsourcen betekent ook dat medewerkers plots in contact kwamen met externe partijen, onderhandelingen, overleg… Hun functie kreeg dus een andere, meer regulerende invulling. Daarnaast zagen we oude functies verdampen, waar nieuwe functies werden gecreëerd. Op basis van die evolutie werkten we een nieuwe aanpak uit voor het IT-departement.”De kracht van de 5 C’s“Dat onze medewerkers de nodige technische kennis hadden om op technologische veranderingen in te spelen, daar twijfelden we niet aan”, zegt Bart Gouweloose. “We wilden hen vooral extra begeleiden in het gebruik van hun ‘soft skills’. Daarom hebben we de ‘5 C’s’ ontwikkeld, 5 focuspunten om op te werken en die elke medewerker helpen om opportuniteiten te zien:

• Competent: een medewerker moet goed zijn in zijn job en de functie waarin hij zit. We hervormden het departement van 3 grote groepen naar 15 kleinere groepen. Meer dan naast elkaar te werken, wordt nu per opdracht bekeken welke competenties we uit elke groep nodig hebben en stellen zo een projectteam samen.
• In Command: wie een project trekt, moet verantwoordelijkheid durven nemen en de touwtjes stevig in handen nemen.
• Controle: een project is niet enkel een opstart, maar draait ook om opvolging, aftoetsen en bijsturen waar nodig.
• Consensus: het is niet omdat je een project leidt, dat je ook de leider bent. Het gaat om overleg, compromissen sluiten en tot een consensus komen, zonder dat je daardoor je handen aftrekt van de eindverantwoordelijkheid.
• Communicatie: duidelijk communiceren is vaak een uitdaging voor technische IT-profielen. Zeggen dat een server plat ligt, is minder duidelijk dan een klant meedelen dat de mailbox momenteel buiten gebruik is maar tegen de middag weer opgestart zal worden.”

Ontdek het video-interview van Bart Gouweloose, IT-Manager Services Delivery.

Specifiek natraject
“We zijn ons ervan bewust dat de effecten van de individuele coachings niet blijvend zijn, hoewel ze nu nog steeds zichtbaar zijn op de werkvloer. Daarom werken we nu, samen met de L&D manager van AVEVE, een vervolgtraject uit met meer specifieke trainingen, vb. Time Management, wat meer inspeelt op aparte vaardigheden. Voor anderen starten we binnenkort opnieuw het coachingstraject op met de twee coaches van Kluwer Opleidingen. Zo houden we de vinger aan de pols.”

Heb je ook het gevoel dat wat je ook doet het nooit genoeg is? Dat er altijd wel nog iets bijkomt nog een mail of sms of telefoontje of je collega die nog snel iets nodig heeft of je leidinggevende die nog een belangrijk rapport nodig heeft. Om gek van te worden je doet al zoveel uren per dag en het lijkt nooit goed genoeg en vooral men ziet het niet eens. Het wordt als dood normaal gevonden. Hoe meer je doet, hoe meer men lijkt van jou te vragen en hoe minder je het gevoel hebt van “effectief bezig te zijn”. Hoe succesvoller je bent, hoe meer je wordt belaagd, hoe meer je dient leren Neen te zeggen.

Ik hoor dit soort verhalen wekelijks in mijn coaching sessies: "Mijn leidinggevende vindt dat ik moet leren delegeren, beter plannen, beter mijn tijd managen, meer gedaan krijgen in minder tijd en vooral Neen leren en durven zeggen."

Neen heeft voor sommigen onder ons rare gevolgen of consequenties gehad.  Bijvoorbeeld Ik zei neen als kind en kreeg meteen een uitbrander, of een preek, of ik werd gestraft, of ik werd iets afgepakt of ik kreeg te horen dat ik stout was en daardoor voelde ik me niet geliefd, ongelukkig misschien en dat gevoel vond ik niet fijn en wil ik nu als volwassen vermijden. Ik wil me zo niet voelen dus vermijd ik de neen boodschap.
In de opleiding Assertiviteit komt dit uitgebreid aan bod want ook daar is het durven neen zeggen één van de basisverwachtingen van de deelnemers.  Ieder van ons heeft bepaalde “oer angsten” die ons belemmeren om in actie te komen.

Zoals ik ben bang voor afwijzing, of bang om niet geliefd te zijn of bang voor conflict of bang om belachelijk gemaakt te worden, bang voor fouten maken, bang om het niet te kunnen, bang om er niet bij te horen, bang voor je job te verliezen, bang voor … (ik kan hier nog wel even doorgaan).  Deze “angsten” maken ons tegelijkertijd tot wie we zijn vandaag en daar mogen we best apetrots op zijn want laat ons eerlijk zijn we hebben toch allemaal al heel veel verwezenlijkt.  Het zou dus gevaarlijk zijn om zonder angsten door het leven te stappen of ze er zomaar gaan uit te halen want dan zijn we niet meer dezelfde persoon.  Wat we wel kunnen is ons bewust worden van welke angsten ik heb want niet iedereen heeft dezelfde en in welke mate ze me aansturen, belemmeren of doen bevriezen wanneer ik juist in actie dien te komen.  Ik verklaar me nader.

Stel dat je de techniek van het neen zeggen onder de knie hebt gekregen en je wil dit morgen toepassen.  Je hebt je dit dus voorgenomen en er zelfs een SMARTe actie voor opgesteld.  Je bent zeker dat het je gaat lukken want het is je toch gelukt in de opleiding. s’ Anderendaags doet zich een gebeurtenis voor waarvan je je vanaf nu had voorgenomen van Neen te zeggen. En wat blijkt? Je verstijft, bevriest, slaagt er niet in de techniek uit je koffer te halen.  Je denkt: "Dit is omdat het de eerste keer is, volgende keer zal wel lukken." Na een aantal keren begin je te beseffen dat het niet lukt en daar stopt het dan bij velen waarbij ze het aangeleerde overboord gooien. Uitspraken als: Deze technieken zijn mooi op papier maar in de praktijk werkt dat niet worden dan ingezet om zich beter te voelen.

De relatie met je leidinggevende en je collega’s is voorwaardelijk wat betekent dat er op elk moment een einde kan aankomen. Je wordt dus als medewerker elke dag als het ware afgewogen, gemeten, geanalyseerd en voor velen speelt dit ook enorm mee om geen neen te zeggen uit angst dat er een kink in de kabel komt.  Bij een geliefde hebben velen het gevoel van meer krediet te hebben waardoor ze er daar wel gemakkelijk(er) in slagen om neen te zeggen.  Let op dit is ook niet voor iedereen zo.  Sommigen onder ons hebben het moeilijker neen te zeggen aan een geliefde dan aan een leidinggevende en dat heeft dan weer met andere … inderdaad oerangsten te maken maar daar ga ik hier niet dieper op in.

In dit soort situaties komt coaching te pas om de onderliggende onbewuste gedachten bloot te leggen. Wat denk je op zo’n moment als je neen wil zeggen en er niet in slaagt? Wat geloof jij over zo iemand die zo denkt? 

Daarbij zeg ik ook meteen dat neen zeggen ook betekent dat je de consequenties van het neen zeggen ook aanvaardt.  Ja het kan dat de ander dit niet fijn vindt, hier zelfs slecht op reageert, je zelfs ontslaat.  Maar wees eens eerlijk hoe belangrijk ben jij dan écht in de ogen van die ander.  In welke mate wil je daar nog blijven werken als ze op zo’n manier met jou omgaan of over jou denken.  Kan je hier dan van evenwaardigheid, van rechtvaardigheid, van eerlijkheid, van vertrouwen of respect spreken?
Ik heb een webinar gemaakt over de techniek of vaardigheid van het Neen zeggen.

Eén van mijn coachees is momenteel aan het werken op het loslaten van controle en het leren vertragen. Daar dit ook een thema is dat ik regelmatig terug zie komen, wijd ik er graag een blog aan.
Controle willen behouden is een veel voorkomende “reflex” voor leidinggevenden. Voor velen zelfs een aangeboren of aangeleerd automatisme en zo logisch dat ze er zelfs niet bij stilstaan dat je deze controle ook kan loslaten. Veel voorkomende uitspraken zijn dan:

Zo iemand komt ook snel in een vicieuze cirkel terecht van te veel hooi op zijn vork te nemen en alles onmiddellijk te willen weten maar ook te willen kunnen. Geduld is daarbij niet echt een deugd die ze bezitten, eerder ongeduld. Ze werken zich daarbij vaak ook te pletter, kloppen véééééle uren en blijven altijd maar doorgaan. Tot iemand of iets hen doet vertragen en dan is soms het kwaad geschiet maar…. “Hoe doe je dat dan vertragen?“ kreeg ik als vraag in ons laatste gesprek. Ik zag daarbij de onmacht en ongeloof in zijn ogen staan. Ik kreeg zelfs niet de kans om te antwoorden want zo iemand vult al meteen zelf de gaten, en heeft last met stiltes in een gesprek (dat is tijdverlies, neen toch...).

Je zou bijna denken dat het gepaard gaat met de huidige tijdsbeleving waarbij alles snel gaat en blijkbaar snel moet. Misschien is dat wel gerelateerd dat laat ik aan de onderzoekers over. Als ik mijn coachee bevraag blijkt dat het bij hem “den aard van het beestje is” zoals hij dit zelf aangeeft. Nu rond de aard van het beestje kunnen we coachen zodat het belemmerende gedachtengoed (van hierboven) wordt omgebogen in krachtige overtuigingen die ons de kracht geven om morgen te gaan loslaten en vertragen. En eens dat aangepakt dan komt de bedenking wat kan ik dan praktisch doen nu ik overtuigd ben van te gaan loslaten en vertragen?

Ik geef je graag een paar concrete tips:

1. Begin de dag met het overlopen van wat je op je planning hebt staan, vul je planning aan gebaseerd op de laatste binnengekomen informatie en BESLIS hoe je dag er gaat uitzien. Dit impliceert meteen al dat je een aantal dingen vandaag niet gaat doen. Communiceer dit aan de betrokken partijen zodat zij jou niet komen storen en weten waar je gaat op werken.
   In veel bedrijven doet men elke morgen een “standup” (letterlijk te nemen dus rechtstaande meeting) waarin je je planning/agenda/prioriteiten/vragen aan elkaar deelt.
2. Deel je activiteiten zoveel mogelijk op in kleine stukken zodat je gemakkelijker kleinere stukjes kan loslaten.
3. Maak een competentie overzicht van je medewerkers en een soort van kennis databank zodat je weet wat je aan wie kan overlaten. Zorg ook dat deze kennis wordt gedeeld en dat er bestuiving ontstaat.  Hoe meer mensen expert worden in een materie, hoe gemakkelijker jij zal vertrouwen op anderen. Zo ontstaat er ook een kennis netwerk.
4. Aanvaard en sta toe dat er geleerd wordt (dus met andere woorden dat er berekende fouten worden gemaakt). Fouten maken is menselijk en houdt ons scherp. Het gaat niet over de fout maar hoe je ermee omgaat en vooral hoe je erop reageert.
5. Vraag aan mensen wat zij van jou verwachten. Deze tip heeft voor mijn coachee een enorme winst opgeleverd waarbij hij een schat van informatie heeft gekregen zowel van zijn eigen leidinggevende alsook van zijn mensen. Dit heeft geleid tot een duidelijk en vooral gemeenschappelijk afgestemd doel wat voor mijn coachee rust heeft gebracht in zijn hoofd, in zijn agenda, in zijn lust tot overal bij willen zijn en dus ook hem doen vertragen heeft waardoor zijn medewerkers hem ook een aangenamer man zijn beginnen vinden.

Voor een aantal mensen heeft het woord coaching het woord leiding geven vervangen. Hierdoor loopt het gevaar om als een nieuw 'buzz word' te worden aanzien. Oude koek in een nieuw kleedje. Leiding geven en coachen zijn complementair. Of de kip nu voor het ei komt of niet, is hier in mijn opinie niet van belang.

 Belangrijk blijft in welke mate leidinggevenden er in slagen de medewerkers zo te ontwikkelen dat zij de meeste van hun beschikbare en potentiële vaardigheden niet alleen kennen maar ook gebruiken.

Mensen worden opgeleid om een bepaalde functie uit te oefenen en moeten vervolgens worden gecoacht dit steeds beter te doen.

Coaching moet het mogelijk maken de onaangeroerde capaciteiten te benutten. Niet gekende en dus niet gebruikte kennis, vaardigheden en attitudes die via coaching kunnen worden vrijgemaakt.

Slechts weinig ondernemingen kunnen zich de tijd en het geld veroorloven die voor een toereikende follow-up nodig zijn, als dat vanuit de organisatie zelf niet gestimuleerd wordt, met name doordat de hogere leiding ook die handelswijze overneemt.  Weinig ondernemingen zijn tot een dergelijke radicale verandering bereid, zelfs als hun voortbestaan daar misschien van afhangt. Maar zo'n cultuurverandering is niet zo moeilijk, kostbaar of riskant als de meeste managers wel denken. In werkelijkheid kunnen zij daarmee precies krijgen wat ze willen.

Op vraag van mijn deelnemers van vorige week, geef ik hieronder een checklijstje van de DO's en DONT's rond feedback geven :

Welke tip heb jij nog dat je kan toevoegen ?

Laat het me weten zo blijven we in verbinding.

​Meer en meer organisaties beseffen dat mensen hun belangrijkste “asset” zijn. Zo mocht ik samen met een collega een coaching traject uittekenen waarbij 46 coachees van een IT afdeling zullen gecoacht worden om ze klaar te stomen voor de “visie 2020” zoals deze organisatie het noemt.

​“De tijden veranderen snel en we kunnen de problemen van morgen niet aanpakken met de vaardigheden van vandaag” zo stelde de IT Manager tijdens de kick-off in September. “Wij mogen niet op onze lauweren liggen en dienen ons te gaan “toolen” met competenties die ons in staat stellen een adequaat antwoord te kunnen geven aan de veranderde markt en zijn klanten. Daarbij hebben wij een set van persoonlijke competenties nodig en dienen wij stil te staan bij onszelf."

​Op het einde van het traject in Maart zal er met elke medewerker een gesprek plaatsvinden waarbij de talentsom in kaart zal gebracht worden om te zien waar we dan staan. ​Ik vind het alvast een boeiende uitdaging en ben blij van hier aan mee te mogen werken.
(*) S. Covey, De zeven eigenschappen van effectief leiderschap en The 8th habit, Uitgeverij Contact Amsterdam,

 Waar je angst om te falen ook over gaat bijvoorbeeld:

Ik schreef op een flipchart:

1.Wat is de macht van de manager?
de groep gaf aan aanwerven, ontslaan, promotie geven, instructies geven, beslissen, evalueren, belonen, promoten, verplaatsen, opleiden, begeleiden, feedback geven, ontwikkelen, motiveren enz.

Dan schreef ik de volgende vraag op:

2.Welke macht heeft een medewerker om zijn baas te kelderen?
Het werd stil. Ik liet de stilte effe inwerken en nodigde ze uit om in kleine groepjes met deze vraag aan de slag te gaan en zoveel mogelijk antwoorden te vinden.
Het resultaat was verbluffend. Ik citeer:

“Als je je baas weg wilt krijgen, dan moet je er vooral voor zorgen dat hij zijn resultaten niet kan behalen. Je gebruikt daarvoor alle middelen van de organisatie die het besturen van de organisatie zo moeilijk mogelijk maakt. Je creëert misverstanden. Je maakt gebruik van de lange en onduidelijke communicatiekanalen – en stromen. Je vertraagt de uitvoering van een besluit door publiekelijk akkoord te gaan en nadien te gaan procastineren waarbij je alle mogelijke excuses gebruikt (onduidelijke processen, systemen die traag werken, mensen die niet opleveren, producten die niet de juiste kwaliteit hebben). Je brengt zoveel mogelijk bezwaren in. Je lanceert “roddels” en start een lastercampagne. Je start een anti-fan club die je steunt in je acties: je zet je netwerk in en vooral de sleutelpersonen (syndicaten, vertrouwenspersoon, zijn eigen collega’s die hem ook niet af kunnen die worden nu je beste vrienden). Je demotiveert de hele afdeling door op de opinie in te spelen. Je zorgt dat er “goeie” mensen hierdoor vertrekken of hun overplaatsing vragen. Je stelt je op als slachtoffer zodat je niet beschikbaar bent door bijvoorbeeld regelmatig ziek te vallen. Je legt documenten op de “verkeerde” plaats, je laat documenten slingeren aan kopieerapparaten. Je haalt belangrijke meetings uit zijn agenda. Je informeert hem niet meer (of maar half) en nadien toon je het document dat je gestuurd had (op zijn bureau gelegd). Je frustreert je baas door te laat te starten aan een opdracht, te “vertragen”, verkeerd te beginnen of zelfs niet te beginnen. Je vraagt hem 1001 vragen tot hij er gek van wordt.”

Enfin, je voelt ze waren goed op dreef gekomen.

Na het oplijsten hiervan, nam ik even afstand van de flipchart, liet ze terug tot rust komen zodat ze uit het proces stapten en wachtte op een momentum. En toen zei iemand uit de groep: “En dat zijn de andere redenen waarom we als manager een People Manager moeten worden want anders worden we zelf gekelderd want ze doen het écht niet omdat wij hun baas zijn hé dat is nu wel duidelijk.”

Ik kon wel een gat in de lucht springen (innerlijk dan) als ik zag dat het mijn “lastige klant” raakte. Zijn lichaamstaal sprak boekdelen de “eureka” stond te lezen in zijn ogen.
Het spijtige was dat het daarmee ook 16.30u was en tijd om af te ronden.

De een houdt van zijn job,
de ander sleept er zich naartoe.

Wat is de magische formule om je te beschermen tegen dat groot monster dat blijkbaar meer en meer slachtoffers maakt:

BURN OUT

De universiteit van Gent toonde recent aan dat hoe meer je autonoom, verbonden en competent bent hoe meer men autonoom gemotiveerd is, hoe meer er bevlogenheid ontstaat voor zijn werk en hoe minder het monster je zal opeten!

En hoe autonoom ben jij in je dagelijks werk?
Wat heb je onlangs nog gedaan om je competenties up-to-date te houden? Hoeveel geef jij van jezelf bloot aan je collega’s? Kennen ze jou wel? Vertrouwen ze jou? Geef je om elkaar?

En als leidinggevende laat je je medewerkers genoeg los, delegeer je genoeg, maak je échte verbinding met mensen waarbij je oprecht geïnteresseerd bent in hen en jezelf ook kwetsbaar durft op te stellen? Hoeveel tijd geef je ze om hun ontwikkeling te onderhouden op alle gebied? Spreek je authentiek met elkaar of naast elkaar?

Hang deze toverformule op je kantoor en zet het op de agenda van de volgende team meeting 

Deze week mocht ik in een bedrijf een faciliatieproces begeleiden waarbij het thema was veranderingen omarmen en ombuigen in uitdagingen.  Hoe krijg je je medewerkers mee aan boord ? We gebruikten de dierenwereld om ons te laten inspireren en werkten met de film WHALE DONE van Ken Blanchard.  In deze film wordt er getoond hoe orka's worden gemotiveerd om bepaalde handelingen uit te voeren.  Je ziet de trainers in het water gaan met de orka's terwijl ze eigenlijk een chocolaatje voorstellen voor deze grote dieren.  Ken Blanchard maakt de link met motiverend leiderschap.  Het zette de toon van de dag en de groep geraakte enthousiast en vond genoeg inspiratie om in hun eigen omgeving op hun niveau hun mensen te motiveren.  Ook al was de taak moeilijk en de veranderingen zeer radicaal en zwaar om te slikken.

Ik geef je graag ook onderstaande slides mee die ik gemaakt heb en die ook met succes zijn onthaald en het nodige debat hebben losgemaakt.  Ik hoop dat je er ook mee aan de slag kan om in jezelf de veranderingen te leren ombuigen in uitdagingen en te herkennen wat een verandering intern bij jou teweeg brengt.