Ik had vandaag een lastige klant in een open opleiding rond People Management vaardigheden (ja écht een lastige klant). De man was in de laatste fase van zijn carrière naar een opleiding gestuurd met de boodschap dat het dringend tijd werd dat hij People Management skills zou gaan inzetten want dat zijn autoritaire stijl “passé” was. Je zou zeggen een duidelijke en scherpe boodschap waar misschien sommige al genoeg aan zouden hebben om meteen een boek aan te schaffen rond People Management. Maar voor de man in kwestie was de boodschap in dovemans oren gekomen. Op zijn 59 jarige leeftijd dacht hij er niet meer aan om …, met zijn dienstenstaat en al zijn verwezenlijkingen, trouwens dat ze hem dan afdanken he dan heeft hij nog een mooi potje. Hij liet dit om 9.00u ’s morgens al meteen weten en zei ook letterlijk “Madammeke maak u niet moe ik ben hier omdat ik moet maar ge gaat mij niet veranderen en ik wil ook niks bijleren dus op uw vraag wat verwacht ik? dat ge me gerust laat.” De toon was gezet. Ik bedankte hem voor zijn eerlijkheid, zei dat ik hem inderdaad niet kon veranderen ook niet wou veranderen en nodigde hem uit om toch positief aanwezig te blijven en mee te denken zei het hypothetisch rond het thema. Ik vroeg hem of ik hem dan als een soort observator mocht inzetten en daar fleurde hij al meteen van op. Oké, de kar leek gekeerd, de weerstand ging liggen maar ik had hem nog niet overtuigd.
De hele dag zat ik daar zelf mee in mijn maag. Ik probeerde een paar dingetjes uit maar niks raakte hem. Ik begon te beseffen dat hoe meer ik probeerde met tal van voorbeelden, anekdotes, winsten dat je als manager kan oogsten, hoe meer hij ging indommelen bij wijze van spreken. De groep kreeg er ook stilletjes aan genoeg van, voelde ik aan.
Bij de namiddagpauze kreeg ik opeens een bedenking vanuit mijn coaching opleiding waar we altijd in twee richtingen werken wat iemand te winnen heeft en wat iemand te verliezen heeft (de towards en de away voor de kenners). Het was inderdaad de laatste poging alles of niks: Ik had nog een 1.5 u.
De hele dag zat ik daar zelf mee in mijn maag. Ik probeerde een paar dingetjes uit maar niks raakte hem. Ik begon te beseffen dat hoe meer ik probeerde met tal van voorbeelden, anekdotes, winsten dat je als manager kan oogsten, hoe meer hij ging indommelen bij wijze van spreken. De groep kreeg er ook stilletjes aan genoeg van, voelde ik aan.
Bij de namiddagpauze kreeg ik opeens een bedenking vanuit mijn coaching opleiding waar we altijd in twee richtingen werken wat iemand te winnen heeft en wat iemand te verliezen heeft (de towards en de away voor de kenners). Het was inderdaad de laatste poging alles of niks: Ik had nog een 1.5 u.
Ik schreef op een flipchart:
1.Wat is de macht van de manager?
de groep gaf aan aanwerven, ontslaan, promotie geven, instructies geven, beslissen, evalueren, belonen, promoten, verplaatsen, opleiden, begeleiden, feedback geven, ontwikkelen, motiveren enz.
Dan schreef ik de volgende vraag op:
2.Welke macht heeft een medewerker om zijn baas te kelderen?
Het werd stil. Ik liet de stilte effe inwerken en nodigde ze uit om in kleine groepjes met deze vraag aan de slag te gaan en zoveel mogelijk antwoorden te vinden.
Het resultaat was verbluffend. Ik citeer:
“Als je je baas weg wilt krijgen, dan moet je er vooral voor zorgen dat hij zijn resultaten niet kan behalen. Je gebruikt daarvoor alle middelen van de organisatie die het besturen van de organisatie zo moeilijk mogelijk maakt. Je creëert misverstanden. Je maakt gebruik van de lange en onduidelijke communicatiekanalen – en stromen. Je vertraagt de uitvoering van een besluit door publiekelijk akkoord te gaan en nadien te gaan procastineren waarbij je alle mogelijke excuses gebruikt (onduidelijke processen, systemen die traag werken, mensen die niet opleveren, producten die niet de juiste kwaliteit hebben). Je brengt zoveel mogelijk bezwaren in. Je lanceert “roddels” en start een lastercampagne. Je start een anti-fan club die je steunt in je acties: je zet je netwerk in en vooral de sleutelpersonen (syndicaten, vertrouwenspersoon, zijn eigen collega’s die hem ook niet af kunnen die worden nu je beste vrienden). Je demotiveert de hele afdeling door op de opinie in te spelen. Je zorgt dat er “goeie” mensen hierdoor vertrekken of hun overplaatsing vragen. Je stelt je op als slachtoffer zodat je niet beschikbaar bent door bijvoorbeeld regelmatig ziek te vallen. Je legt documenten op de “verkeerde” plaats, je laat documenten slingeren aan kopieerapparaten. Je haalt belangrijke meetings uit zijn agenda. Je informeert hem niet meer (of maar half) en nadien toon je het document dat je gestuurd had (op zijn bureau gelegd). Je frustreert je baas door te laat te starten aan een opdracht, te “vertragen”, verkeerd te beginnen of zelfs niet te beginnen. Je vraagt hem 1001 vragen tot hij er gek van wordt.”
Enfin, je voelt ze waren goed op dreef gekomen.
Na het oplijsten hiervan, nam ik even afstand van de flipchart, liet ze terug tot rust komen zodat ze uit het proces stapten en wachtte op een momentum. En toen zei iemand uit de groep: “En dat zijn de andere redenen waarom we als manager een People Manager moeten worden want anders worden we zelf gekelderd want ze doen het écht niet omdat wij hun baas zijn hé dat is nu wel duidelijk.”
Ik kon wel een gat in de lucht springen (innerlijk dan) als ik zag dat het mijn “lastige klant” raakte. Zijn lichaamstaal sprak boekdelen de “eureka” stond te lezen in zijn ogen.
Het spijtige was dat het daarmee ook 16.30u was en tijd om af te ronden.
1.Wat is de macht van de manager?
de groep gaf aan aanwerven, ontslaan, promotie geven, instructies geven, beslissen, evalueren, belonen, promoten, verplaatsen, opleiden, begeleiden, feedback geven, ontwikkelen, motiveren enz.
Dan schreef ik de volgende vraag op:
2.Welke macht heeft een medewerker om zijn baas te kelderen?
Het werd stil. Ik liet de stilte effe inwerken en nodigde ze uit om in kleine groepjes met deze vraag aan de slag te gaan en zoveel mogelijk antwoorden te vinden.
Het resultaat was verbluffend. Ik citeer:
“Als je je baas weg wilt krijgen, dan moet je er vooral voor zorgen dat hij zijn resultaten niet kan behalen. Je gebruikt daarvoor alle middelen van de organisatie die het besturen van de organisatie zo moeilijk mogelijk maakt. Je creëert misverstanden. Je maakt gebruik van de lange en onduidelijke communicatiekanalen – en stromen. Je vertraagt de uitvoering van een besluit door publiekelijk akkoord te gaan en nadien te gaan procastineren waarbij je alle mogelijke excuses gebruikt (onduidelijke processen, systemen die traag werken, mensen die niet opleveren, producten die niet de juiste kwaliteit hebben). Je brengt zoveel mogelijk bezwaren in. Je lanceert “roddels” en start een lastercampagne. Je start een anti-fan club die je steunt in je acties: je zet je netwerk in en vooral de sleutelpersonen (syndicaten, vertrouwenspersoon, zijn eigen collega’s die hem ook niet af kunnen die worden nu je beste vrienden). Je demotiveert de hele afdeling door op de opinie in te spelen. Je zorgt dat er “goeie” mensen hierdoor vertrekken of hun overplaatsing vragen. Je stelt je op als slachtoffer zodat je niet beschikbaar bent door bijvoorbeeld regelmatig ziek te vallen. Je legt documenten op de “verkeerde” plaats, je laat documenten slingeren aan kopieerapparaten. Je haalt belangrijke meetings uit zijn agenda. Je informeert hem niet meer (of maar half) en nadien toon je het document dat je gestuurd had (op zijn bureau gelegd). Je frustreert je baas door te laat te starten aan een opdracht, te “vertragen”, verkeerd te beginnen of zelfs niet te beginnen. Je vraagt hem 1001 vragen tot hij er gek van wordt.”
Enfin, je voelt ze waren goed op dreef gekomen.
Na het oplijsten hiervan, nam ik even afstand van de flipchart, liet ze terug tot rust komen zodat ze uit het proces stapten en wachtte op een momentum. En toen zei iemand uit de groep: “En dat zijn de andere redenen waarom we als manager een People Manager moeten worden want anders worden we zelf gekelderd want ze doen het écht niet omdat wij hun baas zijn hé dat is nu wel duidelijk.”
Ik kon wel een gat in de lucht springen (innerlijk dan) als ik zag dat het mijn “lastige klant” raakte. Zijn lichaamstaal sprak boekdelen de “eureka” stond te lezen in zijn ogen.
Het spijtige was dat het daarmee ook 16.30u was en tijd om af te ronden.
Om iemand te overtuigen kan je naast wat ze erbij te winnen hebben, ook eens nagaan wat ze te verliezen hebben door het niet te doen. Soms is wat ze te verliezen hebben nog meer een “eyeopener” dan wat ze te winnen hebben.