Stilstaan is voor jou waarschijnlijk de moeilijkste opdracht van allemaal. Je werkt hard omdat je succesvol wilt zijn, ongeacht de invulling die je daaraan geeft. Woorden als effectiviteit, rentabiliteit en kwaliteit zijn belangrijke drijfveren. Jij wilt snelheid, actie en resultaten. Je zit graag in doe-modus.
Hoe sneller de activiteiten elkaar opvolgen, hoe beter. Stilstaan voelt aan als achteruitgaan, je werkt gedreven en doelgericht. Je hebt geen tijd, geen zin en geen energie om te stoppen. Wat levert even op adem komen je op? Meer dan je denkt.

Voor vele harde werkers is herkennen (en erkennen) welke soort harde werker je bent een even moeilijke stap. Zelfkennis is een helse klus en wie weet wel een illusie. Wat is het verschil tussen je echte zelf en het beeld dat je neerzet? En hoe scherp zie jij jezelf als allerhande patronen je dwarsbomen?

In het sprookje Alice in Wonderland verkeert Alice in een identiteitscrisis. Voortdurend verandert ze van lengte, van een reuzin tot een meisje zo groot als een paddenstoel. ‘Wie ben jij?’, vraagt de rups aan Alice. ‘Ik weet het nu per ongeluk niet precies, meneer,’ hakkelt Alice. ‘Verklaar je nader,’ zegt de rups. Waarop Alice zucht: ‘Ik ben bang dat ik mij niet verklaren kan, meneer, want ik ben mijzelf niet.’ In sprookjes zit altijd een boodschap voor volwassenen.

Pols al naar welk type harde werker je bent met deze vragen:
🚩 Wat zijn de voordelen van hard werken?
🚩 Welke meerwaarde heeft hard werken in je leven?
🚩 Wat kun je winnen? Wat is je opbrengst?
🚩 Welke voordelen levert het je dat jij als mens elke dag opstaat en hard werkt?

Laat deze vragen hun werk doen. Gun jezelf de tijd om hiermee aan de slag te gaan. Hoe meer invulling, antwoorden, argumenten en inzichten je vindt op deze vragen, hoe gemakkelijker je tot stilstand komt. De antwoorden leiden tot zelfkennis en geloof me maken je nog succesvoller in de toekomst.
 
PS: Vul hier de gratis online indicator in en ontdek of je een harde werker bent ? 
www.sabinetobback.be/hardwerkenindicator.html

Allerbeste wensen voor 2022! Moge je de moed vinden om je dromen om te zetten in daden.

Alleen: of jij je visie waarmaakt en je droom bereikt, hangt erg af van hoe concreet je toekomstbeelden zijn. Een tegenvaller, zeker als je weet dat de kans groot is dat jij:

1.  je wensen formuleert zonder onderzoek naar de werkelijke betekenis. Als jij je afvraagt waarom de Lotto winnen je droom is, dan kom je er misschien achter dat je rijk wilt zijn omdat geld je vrijheid kan kopen. ‘Ik wil vrij leven’, is dus je droom, niet de Lotto winnen;
2. nog nauwelijks weet wat je wenst. Doordat we te veel rondlopen met onze problemen is het contact verstoord. Eigenlijk is een probleem een negatief geformuleerde wens. Vraag je af hoe de wereld eruitziet zonder je probleem en je hebt je wens;
3. bij het concretiseren van je droom zoekt naar transacties (zoals nieuwe vaardigheden en technieken) of materiële zaken. En dat terwijl het concretiseren van je wensen start met je vermogen een projectie van jezelf te maken in de toekomst waardoor een wens vaak een wens blijft. Je ziet jezelf in de toekomst, net zoals in een vluchtsimulator.

Deze vragen helpen je achterhalen wat je wilt. Denk er al eens over na.
-             Wat zijn mijn bestaansredenen?
-             Wat geeft me energie?
-             Waaraan wil ik energie besteden?
-             Waar zie ik mezelf morgen en daarna?
-             Wat wil ik dat anderen over mij zeggen?
-             Wat wil ik realiseren als alles kon?
-             Waarop ben ik jaloers?
-             Wat benijd ik bij anderen?
-             Wat heb ik altijd willen doen?
-             Wat deed ik graag als kind? Wat vond ik leuk?
-             Welke levensdromen duiken steeds weer op?
-             Waarvoor wil ik vechten?
-             Waaraan besteed ik mijn tijd als ik nog maar twee jaar zou leven?
 
Als ik bij hogere kaders peil naar hun visie of levensdroom, is ‘Ik ben waar ik wil zijn,’ een veelvoorkomend antwoord. Dat kan zo zijn, maar:
-             Sta je privé waar je wilt staan of louter professioneel?
-             Wat wil jij nog betekenen?
 
Zelfs al heb jij je doelen bereikt, dan nog blijft een persoonlijke visie belangrijk. ‘Wanneer het leven geen visie biedt, dan bestaat er ook geen motief voor een inspanning’, aldus de Duits-Amerikaanse psycholoog Erich Fromm. Zonder visie kun je ondanks je harde werk in routine en zelfs demotivatie vervallen. Een visie wekt energie op. Je kent je bestemming en weet haarfijn wat je nog allemaal wilt bereiken. Vandaag en morgen. Tegelijk leer je grenzen stellen.

Energiek werken én grenzen stellen klinkt als een match made in heaven voor de bewuste harde werker. En ik doe er zelfs nog iets bij wat jij gegarandeerd waardeert. Aan deze visie mag je ambitieuze doelen koppelen. Als jij je doelen koppelt aan je wensen, krijg je een intern commitment. Net zoals intrinsieke motivatie sterker is dan extrinsieke, leidt intern commitment veel sneller tot effectieve resultaten dan extern commitment.

Ambitieuze doelen herken je als je enthousiast wordt in het bedenken, neerschrijven en herlezen ervan. Het klinkt opwindend en je wilt meteen starten. Tegelijk ben je misschien een beetje bang. Kan ik dat wel? Natuurlijk kun jij dat, je hebt al veel voor elkaar gekregen. Doelen binnen armbereik vallen niet onder de definitie van ambitieus. Ambitieuze doelen vereisen veel inspanning, inzet, energie en – vooral – een andere denkwijze.

Ambitieuze doelstellingen kunnen je overstelpen, want er zijn een paar onbekenden of obstakels. Dat kan je verlammen of in de verleiding brengen je doelen maar wat minder ambitieus te maken. Toch raad ik je aan dat niet te doen. Bewuste harde werkers ontginnen voortdurend gebied buiten hun comfortzone. Zij geven zich blindelings over aan het aangaan van de zoektocht naar hun toekomstbeeld:
-             zonder dat ze weten waaraan ze beginnen;      
-             zonder dat ze weten waar ze eindigen;
-             zonder dat ze weten hoelang het zal duren;
-             zonder dat ze weten wat er allemaal op hun pad komt;
-             zonder dat ze weten of ze het wel gaan kunnen of niet;
-             maar wel met de kennis dat deze zoektocht echt resultaat oplevert.

Als jij je aan het leven overgeeft en het wonderbaarlijk effect ervan proefde, ben je verkocht. Toch lijkt doelen stellen eenvoudiger dan doelen halen. Lijkt. Want wat we vaak vergeten is dat er een sterk verband bestaat tussen die twee. Haarfijn omschreven doelen behaal je net eenvoudig(er) omdat je weet wat je wilt behalen. Wist je dat je handelen van vandaag het resultaat is van je eerdere denken? Daarom hebben succesvolle personen een duidelijk beeld van de toekomst.

Corona heeft ons met de neus op een paar feiten gedrukt:

• De jaren vliegen voorbij,
• Uitstellen heeft geen zin,
• Leef in het moment,
• Het leven is kort.

Je goed voelen in je vel en plezier hebben in je werk is wat ik jou vooral toewens

Dit hoeft geen voorrecht te zijn van enkelen. Integendeel. Ik help je graag daar verandering in brengen. Hoe? Door je talenten, je passies, je energiegevers en energienemers in kaart te brengen. Als je elke dag je ding kan doen zonder nadenken want je gebruikt je talenten, dan is werken een hobby in plaats van een corvee.


PS: Via de loopbaancheques van VDAB betaal je slechts 10€ per uur. Contacteer me voor een vrijblijvend gesprek

#loopbaanbegeleiding #loopbaancoaching #loopbaanontwikkeling #loopbaancheques #werkgeluk #leiderschapscoaching

Deze week mocht ik meedenken met het EXCOM rond "Hoe breng je medewerkers terug naar kantoor?" Na meer dan één jaar continu werken op afstand zien we dat er drie groepen van medewerkers zijn ontstaan:

1.  Zij die staan te trappelen om terug te komen

2.  Zij die niet willen terugkomen

3. Zij die een hybride werkomgeving verlangen met een grotere dosis werken op afstand dan voorheen het geval was


Voor de eerste groep hoeven we enkel onze deuren te openen en een veilige werkomgeving te creëren waarin ze zich het gevoel hebben van “thuis te komen”. Het uitwerken van "Welke protocollen en procedures hebben we nodig?" werd snel beslist om te delegeren naar de operationele leidinggevenden.
De twee andere groepen vragen meer strategische aandacht. We voelden allemaal aan dat we hier een “defining moment” hebben zoals ik dat meestal benoem.
Gaan we hier regels opstellen zoals sommige werknemers vragen: wie mag op afstand werken, wanneer, waar en hoeveel tijd? Al snel liepen we vast want dit geeft stof tot frictie. Hoezo die mag dat wel en die niet? Hoe gaan we dat verkopen?
Na een pauze besloten we het anders te gaan benaderen. Niet vanuit het opstellen van regels maar vanuit het ontwikkelen van een bedrijfscultuur. Waarom willen we een hybride werkomgeving? We voelden dat we hier een prachtige opportuniteit hadden om oude vastgeroeste gewoonten (gedrag) aan te pakken. We willen niet terug naar dezelfde verticale leiderschapscultuur. We willen een bedrijfscultuur ontwikkelen die het hybride werken kan voeden zodat elk team co-creatief kan bepalen welk kader ze nodig hebben.
Resultaat we besloten kleinere werkgroepen in het leven te roepen. Heterogeen samengesteld met vertegenwoordiging van alle lagen van het bedrijf die met volgende vragen aan de slag gaan:
1.    Welke voedingsbodem hebben we nodig die het hybride werken kan voeden? Wat maakt onze cultuur zo uniek? Waarom bestaan we? Waarom zijn we wie we zijn en wie willen we morgen zijn?
2.    Welke waarden zijn essentieel? Hoe gaan we morgen samenwerken? Welk gedrag verwachten we van elkaar? Welk resultaat streven we na?
3.    Hoe kunnen we het werken op kantoor aantrekkelijk(er) maken? Wat hebben we geleerd uit één jaar werken op afstand (challenges/opportuniteiten)? Wat nemen we mee uit deze ervaring?
4.    Wat hebben onze leidinggevenden nodig om het werken in een hybride werkomgeving succesvol te begeleiden? Van wie? Welke competenties zijn cruciaal? Wat dienen we te ontwikkelen om onze toolbox te vullen?
De volgende weken zullen pittig worden om al deze groepen te begeleiden maar ik kijk ernaar uit om hier een prachtig verhaal neer te zetten.

In een online workshop bij BASF “Leidinggeven op afstand” had ik een paar sceptici. Ik kreeg aan de start meteen de vraag: "Waarom deze workshop inzoomt op afstand? Leidinggeven is leidinggeven. Maakt toch niet uit waar we werken." Instant werd ik getriggerd door de vraag. Dus ging ik die dag mijn mouwen opstropen om aan de wetenschappers het verschil duidelijk te maken en ze te overtuigen hun leiderschapskoffer uit te breiden. Hieronder een paar verschillen om ook jou te overtuigen om jezelf te blijven ontwikkelen op het vlak van leiderschap en ik geef  telkens één tip om je op weg te zetten.
​

De vijf belangrijkste verschillen zijn:


▶️ Verschil 1 - Je manier van aansturen is anders
Je kan niet meer “lead by walking around” of “lead by example” toepassen en ik raad je zeker niet aan om te leiden vanuit autoriteit. Wat dan wel? Wat werkt goed op afstand? Wat minder?

De manier van aansturen dient aangepast te worden aan deze nieuwe realiteit rekening houdend met de maturiteit van je team, de persoonlijkheden, de ervaring, de behoeften, de complexiteit van de opdracht enz. Hoe breng je dit in kaart? Hoe pak je dit aan?
 
Tip: Zorg dat je het verschil tussen leidinggeven en leiderschap kent.
 
 
▶️ Verschil 2 - Je voedt de teamcohesie op een andere manier
Groepscohesie en teamspirit zijn lastig(er) om op afstand te voeden. Als we hier onze stijl van leiden niet aanpassen dan tonen de onderzoeken ons dat de samenhorigheid en teamsfeer achteruitgaan tot en met het ontstaan van conflicten binnen het team.

Ook hier hebben leidinggevende een verantwoordelijkheid. Wat moet je dan doen? Wat moet je minder doen? Wat moet je in het leven roepen? Hoe voorkom je een gevoel van isolement?
 
Tip: Leer met collaboration tools werken die de groepsdynamiek voeden.

 
▶️ Verschil 3 - Je dient te onderzoeken of je medewerker wel uit het juiste hout is gesneden om op afstand te werken
Is iedereen klaar om zomaar op afstand te gaan werken? Ook deze vraag is cruciaal en niet evident. Het antwoord is neen. Dat kan ik ondertussen wel beamen na één jaar Corona. Ik heb teams die ik begeleid waar het ronduit slecht loopt. Hoe komt dit? Wel niet iedereen heeft het DNA om op afstand te gedijen.

Tip: Breng de competenties van je mensen in kaart en vergelijk ze met de competenties die cruciaal zijn voor het werken op afstand.
​
 
▶️ Verschil 4 - Je dient de team afspraken te herbekijken
Deze nieuwe realiteit vraagt ook nieuwe afspraken. Deze afspraken dienen ook veel explicieter gemaakt te worden. Als je elkaar elke dag ziet dan groeit er onbewust een "stilzwijgend verband" noem ik dat. Je weet onbewust wat de ander verlangt, wat hem ergert en hoe hem benaderen. Dit verdwijnt op afstand met alle gevolgen vandien zoals misverstanden, frustraties tot en met demotivatie.

Tip: Bespreek wat je mensen nodig hebben om onderling goed te functioneren en giet dit in een teamcharter.

 
▶️ Verschil 5 - Je moet je mindset als leidinggevende aanpassen
Sommige denken inderdaad nog altijd "en dan... is toch hetzelfde, neen?" Wel neen het is niet hetzelfde. Het vraagt andere accenten wil je op lange termijn je mensen blijven motiveren en behouden. Als verantwoordelijke leider kan je je dus niet langer veroorloven om te denken "Het is hetzelfde". Het is anders!

​Ondertussen is werken op afstand het nieuwe normaal. In een webinar van HR Magazine deelde men een onderzoek waaruit blijkt dat 43% na Corona zal blijven werken op afstand. Buffer deed eind vorig jaar een onderzoek bij 20.000 respondenten waarvan 99% aangaf te willen blijven werken op afstand voor de rest van hun carrière.

Als leidinggevende betekent dit dat je meer en meer op afstand dient leiding te geven. Sommige denken "so what... is toch hetzelfde neen?" Wel neen het is niet hetzelfde. Het vraagt andere accenten. Zoals andere leiderschapsstijlen. Je kan niet meer "leading by walking around" of "leading by authority" of "leading by example". Wat dan wel? Wat werkt goed op afstand? Wat minder?

Deze nieuwe realiteit vraagt ook nieuwe afspraken. Deze afspraken dienen ook veel explicieter gemaakt te worden. Als je elkaar elke dag ziet dan groeit er onbewust een "stilzwijgend verband" noem ik dat. Je weet onbewust wat de ander verlangt, wat hem ergert en hoe hem benaderen. Dit verdwijnt op afstand met alle gevolgen vandien zoals misverstanden, frustraties tot en met demotivatie.

Is iedereen dan klaar om zomaar op afstand te gaan werken? Ook deze vraag is cruciaal en niet evident. Het antwoord is neen. Dat kan ik ondertussen wel beamen na bijna één jaar Corona. Ik heb teams die ik begeleid waar het ronduit slecht loopt. Hoe komt dit? Wel niet iedereen heeft het DNA om op afstand te gedijen. Langs de andere kant zie ik ook het tegenovergestelde. Zij die overcompenseren vanuit faalangst, prestatiedrang, pleasen, perfectionisme enz. KU Leuven publiceerde een onderzoek waaruit blijkt dat de gemiddelde afstandswerker in Corona tijd 3.37uur PER DAG (!) overwerkt. Ook hier dienen we aandacht aan te besteden. Het welzijn van onze mensen op afstand is (zeker vandaag) een belangrijk aandachtspunt.

Leiders dienen zeer goed het verschil tussen leidinggeven en leiderschap te kennen.  De manier van aansturen dient aangepast te worden aan deze nieuwe realiteit, namelijk we zitten op afstand van elkaar waarbij je rekening dient te houden met de maturiteit van je team, de persoonlijkheden, de ervaring, de behoeften, de complexiteit van de opdracht enz. Hoe breng je dit in kaart? Hoe pak je dit aan?

Groepscohesie en teamspirit zijn lastig(er) om op afstand te voeden. Als we onze stijl van leiden niet aanpassen dan tonen de onderzoeken ons dat de samenhorigheid en teamsfeer achteruit gaat tot en met het ontstaan van conflicten binnen het team. Ook hier hebben leidinggevende een verantwoordelijkheid. Wat moet ik dan doen? Wat moet ik minder doen? Wat moet ik in het leven roepen ? Hoe voorkom ik een gevoel van isolement?

Als verantwoordelijke leider kan je je dus niet langer veroorloven om te denken "Het is hetzelfde". Het is tijd om je eigen mindset onder de loep te nemen en je leiderschapskoffer uit te breiden met inzichten die je helpen de nieuwe realiteit succesvol te gaan begeleiden.

Ik help je graag antwoorden formuleren op al deze vragen. Samen met Heydays Academy heb ik een heuse Masterclass gemaakt die je online op eigen tempo doorloopt. Bijna 8 uur video met inzichten verdeelt over 12 video's, 4 Eboeks,  1 Werkboek met reflectieve vragen om het geleerde toe te passen in je eigen team, 10 Managementtools, 12 Powerpoints, 2 Management indicatoren om je zelfinzicht te vergroten, 12 extra Inspiratievideo's van effectieve leiders. Meer dan je ooit in een driedaagse opleiding zou krijgen.

Kom luisteren naar het gratis webinar:

• 60 minuten hands-on training over de belangrijkste do’s en don'ts van het leidinggeven op afstand
• Een overview van de 7 meest gemaakte fouten bij leidinggeven op afstand.
• Concrete, waardevolle tips die jou zullen helpen om deze fouten niet (meer) te maken

Wanneer?
Deze online inspiratiesessie wordt live uitgezonden op donderdag 4 februari van 11:30 tot 12:30. 

​Ondertussen weten we allemaal hoe we onze camera moeten aanzetten in een videosessie. De omschakeling naar werken op afstand hebben we gedaan omdat het moest (voor sommige) of omdat het nu eindelijk mocht (voor anderen). Na maanden van werken op afstand slaat de coronavermoeidheid toe. Een hele dag op een scherm kijken en bekeken worden, blijkt meer energie te kosten.

Hoe komt dit?
We werkten voordien toch ook veel met onze PC. Het verschil zit hem in zien en gezien worden. Ik haal veel van mijn mosterd bij neurowetenschappers. Zij deden hier onderzoek over en wat blijkt: jezelf zien, zorgt dat je brein informatie krijgt over jou. Je brein begint je te evalueren op de achtergrond want je bent je daar niet van bewust. Ik herken dit want als ik vroeger in workshops een camera bovenhaalde – hoe klein ook – kwam daar meteen reactie op. Als je brein zowel op de voorgrond als achter de schermen hard(er) gaat werken, kost dit natuurlijk meer energie. En energie is eindig, eens het vat leeg, is het op! We moeten ons dan opnieuw opladen. En dat doen we ‘s nachts in onze slaap. Zo komen we in een patroon terecht:

In coaching leggen we patronen bloot en bekijken we andere “wegen”. Wat kan je doen om spaarza(a)m(er) met je energie om te gaan? Bekijk energie als een goudstaaf. Het kost je veel om het op te bouwen en je deelt het niet zomaar uit. Energie is kostbaar en waardevol. Net zoals we thuis onze energierekening meer en meer optimaliseren door slimme meters en spaarstanden, kunnen we dit ook met onze mentale energie door kleine aanpassingen.

Welke?

1. Zet je video al eens uit. Je hoeft hem niet altijd aan te zetten. Zet je hem aan, zorg dan voor een neutrale achtergrond. Ons brein vangt veel signalen op. Neurowetenschappers spreken van 90,000 signalen per dag waarvan de meeste onbewust zijn. Dus als je hele woonkamer in beeld komt dan gaat jouw brein (maar ook dat van je gesprekspartner) veel signalen ontvangen en bijgevolg ook verwerken die nutteloos zijn. Je hersenen werken hard maar het is nutteloos.
2. Zet je instellingen in ZOOM, TEAMS of WEBEX op “speaker view” in plaats van “gallery view”. Zo zie je jezelf niet meer. (Zalig vind ik dit zelf)
3. Zet al je communicatiekanalen op stil. Onderzoekers van de universiteit van Londen kwamen tot de conclusie dat het IQ van medewerkers die voortdurend door e-mail of telefoon werden gestoord, meer naar beneden ging dan bij mensen die marihuana rookten. Misschien een doordenkertje...Of wat vind je van dit onderzoek: wist je dat een kantoormedewerker dagelijks gemiddeld 86 minuten verliest door afleiding.
4. Stop met je multi-gebeuren gedrag. Werk aan één ding tegelijk, kijk naar één scherm. Single focus voor maxi energie! Wist je dat je gemiddeld 150 keer per dag naar je smartphone kijkt? Zet je tweede scherm uit als je het niet nodig hebt om de verleiding van te multi-tasken te onderdrukken.
5. Geef jezelf een pauze (letterlijk) na een “focus” inspanning. Vermijd back-to-back meetings. Na elke inspanning, heb je nood aan ontspanning. Haal een frisse neus. Zelf speel ik even met de hond in de tuin, gooi enkele ballen, eet een stukje fruit, zet een kopje thee, even genieten van de stilte, de natuur bekijken en hup we gaan er weer voor. Ik heb gemerkt dat ondertussen deze manier van werken een gewoonte is geworden. Mijn maag herinnert mij eraan dat ik beter een pauze neem in plaats van snel nog een mail te beantwoorden. Mijn mails laten wachten, werkt ook heel bevrijdend ervaar ik zelf. Ik heb ook mijn vast bureau ingeruild voor een bureau in hoogte verstelbaar. Zo kan ik afwisselend staan, zitten en .... wandelen. Ik heb een wandelband aangeschaft waarbij ik op zeer lage standen kan wandelen en werken. Door te bewegen krijg je energie, hoe paradoxaal dit klinkt. Los van hoe goed het voor je lichaam is. Ondertussen heb ik al een paar coachees ervan overtuigd en zo houden we samen virtuele wandelcoaching.

Werken op afstand op zich is niet het probleem. De slechte gewoontes die het met zich meegebracht heeft wel. Pak je coronavermoeidheid aan.

​Deze vraag krijg ik geregeld tijdens de workshop Leiding geven op afstand. Geef toe een nieuw teamlid “onboarden” terwijl iedereen op afstand zit, lijkt op het eerste gezicht een onmogelijke klus. Deze week vertelde me een leidinggevende dat hij om 5:00u was vertrokken naar het bedrijf om toch met die nieuwe medewerker “live” samen te zitten voor hij zijn dag van back-to-back vergaderingen startte. Hij is die dag om 7u ‘s avonds thuisgekomen. Een werkdag van 14uur.
Telkens ik “doorvraag” om beter te begrijpen wat het zo moeilijk maakt, blijken er twee assen te spelen.

Langs de ene kant zijn er bepaalde aannames en overtuigingen, langs de andere kant is er een gebrek aan kennis, ervaring en/of voorbeelden van successen waardoor men blokkeert. Beide werken versterkend op elkaar in waardoor men zelfs niet overweegt om andere opties te bekijken dan “live onboarden”.
 
Overtuigingen zoals:
 
-Je kan geen nieuwe medewerker op afstand onboarden
-Je moet iemand face-to-face zien om hem deftig alles uit te leggen
-Je moet naast iemand zitten/staan om hem te tonen hoe het moet
 
maken dat je inderdaad je planning aanpast en in je wagen springt om toch tegen de huidige regels in naar kantoor te gaan werken. Zolang je dit blijft geloven, laat je jezelf ook niet toe om naar nieuwe manieren te zoeken of met nieuwe technologie te gaan experimenteren of anderen erbij te betrekken.
 
De belangrijkste as die eerst dient aangepakt te worden, is die met de aannames of overtuigingen. Hoe ? Door te zoeken wat de onderliggende drijfveren zijn die dit geloof voeden. Bijvoorbeeld: alles zelf willen doen en goed willen doen, perfectionisme of faalangst zijn de meest voorkomende.
Vanuit mijn coaching ervaring weet ik dat enkel een lijst met mogelijkheden aanbieden hoe je iemand op afstand kan onboarden niet voldoende is voor iemand met sterke overtuigingen dat dit niet lukt.
 
Zodra de overtuigingen zijn aangepakt kan je beginnen werken op de toolbox uitbreiden met handvaten.

Hieronder vind je 15 concrete tips waarmee je aan de slag kan gaan:

1. Onboarding plan opstellen met duidelijke doelen en mijlpalen waarbij verschillende teamleden een rol spelen. Nieuwe medewerker laten terugkoppelen in een teamoverleg over het geleerde, zijn beleving en zijn vragen.
2. Duidelijke verwachtingen zetten (SMART doelen) en afspraken. Kader zetten (wat kan wel, wat kan niet, hoe werken we samen, hoe communiceren, hoe escaleren, hoe rapporteren etc...).
3. Vertrouwen uiten (benoemen dat het oké is van het niet te weten, van fouten te maken, van te proberen,...)
4. Voor elk kennisdomein een Single Point Of Contact aanduiden waar de nieuwe medewerker terecht kan met vragen en een planning opstellen waarbij de nieuwe medewerker elke dag met minstens één SPOC een gesprek heeft.
5. Daarnaast een meter/peterschap traject waarbij de medewerker een mentor heeft waarbij hij ook terecht kan (naast jou, de SPOC, de teamleden).
6. Laatst bijgekomen medewerker ook inschakelen om zich over deze medewerker te ontfermen.
7. Dagelijks twee korte “check” moment houden (‘s morgens een "check in" en ‘s avonds een "check out").  10-15min volstaan. 
8. Procedures en processen dienen op punt te staan en centraal toegankelijk te zijn op afstand (digitaal werken).
9. Nieuwe medewerker onmiddellijk laten deelnemen aan teammeetings. Je teammeetings ook uppimpen waarbij je voor interactiviteit en afwisseling van formaat zorgt (ijsbrekers, energizers inzetten) zo krijg je verbinding tussen mensen.
10. Video tutorials en e-learning modules met korte info over bepaalde thema’s.
11. Digitale plaforms als TEAMS, Webex, ZOOM gebruiken en video aanzetten in alle gesprekken. Daarnaast ook een chat app zoals WhatsApp waarbij we op een informele manier een foto, filmpje, een mop of weetje delen (koffiemoment vervangen).
12. CEO laten een video opnemen waarbij deze de nieuwe medewerker welkom heet en de visie, met de waarden toelicht.
13. Dit is ook een unieke gelegenheid om te ontdekken hoe een nieuwe medewerker ons ziet, hoe wij overkomen als bedrijf, als team, als individu. Eens de medewerker aan boord is, gaat hij onze visie, aanpak overnemen. Dus vraag zeker ook naar hoe hij ons ziet (feedback).
14. Continu dit onboarding proces evalueren en bijsturen volgens de noden van de medewerker en zijn tempo van leren.
15. Vragen aan de nieuwe medewerker van zijn leerproces te documenteren zodat dit ter beschikking kan gesteld worden van de volgende nieuwe medewerker. Dit is ook al een basis voor het opzetten van jobrotatie of backups.

Welke tip kan jij nog geven om een nieuwe medewerker op afstand te "onboarden"?
Stuur ze gerust door.

​De eerste telefoons met aanvragen voor outplacement begeleiding komen binnen.

​Voormalige coachees, maar ook HR-contacten en eindverantwoordelijken die niet willen begeleid worden door een onbekende en die vooral een flexibele begeleiding wensen waarbij er buiten de standaard aanpak wordt gewerkt. ‘Zolang we maar binnen de 60uur en het budget blijven,’ klinkt het dan.

Zij weten zeer goed hoe ze hun CV moeten opstellen of een motivatiebrief schrijven maar zoeken een sparringpartner, willen tot stilstand komen, tijd nemen om uit te zoeken wat ze nog willen doen en vooral een juiste keuze maken. 

​Zij hebben in eerste instantie hulp nodig om te “deconnecteren”: afstand nemen en afscheid nemen van hun bedrijf, hun voormalige verantwoordelijkheden en vooral van “hun” mensen. De pagina omdraaien is voor iedereen een ander gebeuren. De ene maalt er niet om, de andere heeft het er lastig mee.

Je hoofd leeg maken en alles een plaats geven zodat je ruimte krijgt voor een nieuw begin. Ik werk graag met metaforen. Dus gebruik ik er hier ook één. Als een tuinier een opdracht krijgt om een nieuwe tuin aan te leggen dan begint hij eerst met het terrein zaai klaar te maken: sorteren wat je wil behouden en alle planten verwijderen.

Ruimte maken en tijd nemen om je hoofd leeg te maken is een belangrijke stap.

1. Het helpt bewust maken en aanvaarden dat het “oude” voorbij is.
2. Het zet het reflectieproces in gang waardoor je begint “door” te denken over wat je écht wil.
3. Het wakkert je creatieve geest aan die begint met het invullen van deze ruimte. Trouwens dit proces speelt zich in eerste plaats vooral af in je onderbewuste tijdens je slaap.
4. Je krijgt een gevoel van zelfcontrole. Je zit zelf aan het stuur en bepaalt je toekomst waardoor je zelfvertrouwen een boost krijgt.

Telkens dien ik coachees in te tomen. Ze willen niet stilstaan. Ze gunnen zich deze reflectietijd niet. Ze willen meteen starten met hun CV en motivatiebrief op punt krijgen en hun netwerk informeren. Zij willen hun netwerk zo snel mogelijk uitbouwen of meesurfen op het mijne. Na 30 jaar begeleiden van mensen is dit stevig uitgegroeid tot een kleine 6.000 mensen.

Gevolg ze belanden in dezelfde functies. Daar is op zich niets mis mee en voor sommigen is dit ook de juiste keuze. Maar ze is gebeurd vanuit een emotionele invulling geen rationele. Ze willen té snel vooruit, opnieuw aan de slag zijn, ze worden rusteloos van thuis te zitten en geen honderden mails meer te moeten verwerken. Kortom, ze hebben angst.
​

Angst is geen goeie raadgever. Als je 20-25-30 jaar carrière achter de rug hebt, ben je als het ware vergroeid met “werken”. Je identiteit is hierop gebaseerd. Als ik dit bij sommige blootleg, beseffen ze dat hun job hun leven is geworden. En als die job dan wegvalt én je hebt hier zelf geen controle over gehad, kan dit onbewust angsten oproepen.

Zelf herken je deze angst niet gemakkelijk. Sommige schrikken als ik in een gesprek zeg dat hun angst aan het praten is en niet hun rationeel denken. ‘Angst? Waar zou ik bang van moeten zijn, ik heb een stevige financiële buffer, een groot netwerk, tonnen ervaring en ik krijg nu al aanbiedingen uit mijn netwerk. Nee Sabine, ik heb geen angst.’ 
​
Angsten willen ons iets zeggen. Op voorwaarde dat we ze herkennen en we ernaar willen of kunnen luisteren. Ze zijn de spreekbuis van ons onderbewustzijn.

​Volgende week start ik met webinars bij KBC om leidinggevenden op afstand te ondersteunen en extra te toolen. Cathy Nys L&D bij KBC stelde me volgende case voor: Hoe vertel je iemand op afstand dat hij zijn promotie niet krijgt?
Ik denk dat we allemaal wel aanvoelen dat je dit liefst face-to-face zou aanpakken. Vandaag kan dit niet. Maar ook post Corona is de kans zeer groot dat we meer en meer op afstand zullen werken van elkaar. Zelf heb ik bij Exxon Mobil niets anders gekend. Daar hadden de meeste departementshoofden teams zitten verspreid over heel de wereld. Dus zo nieuw is dit niet. Alleen worden er vandaag de dag veel meer mensen verplicht mee geconfronteerd zonder veel voorbereiding of kapstokken.
​
Ik geef al sinds 2001 workshops aan leidinggevenden waarin we het verschil maken tussen de leider op afstand en de leider face-to-face. Want er zijn wel aandachtspunten en accenten waar je best bij stilstaat. Vandaag zoem ik in op de vraag van Cathy en geef ik graag enkele richtlijnen:

Met deze 6 richtlijnen ben je al aardig op weg om moeilijke boodschappen op afstand aan te durven. Geef gerust nog andere punten aan die jou hebben geholpen en die inspirerend kunnen zijn voor andere leidinggevenden in de comments hieronder.
 
PS Je vindt ook nog extra tips en handvaten in Out of office, Lannoo Campus te verkrijgen bij Bol.com

Vroeger werkten we één dag van thuis. Dit brak je week. Je leefde ernaar toe, plande je agenda zodanig dat het werk dat je volledige concentratie eiste op die dag werd uitgevoerd, je sprak af met je partner zodat je rustig en vooral ongestoord van thuis kon werken. Voor die ene dag maakte het niet zoveel uit waar je zat, aan de keukentafel, living of op zolder. Je collega’s kende je thuiswerkdag dus je had minder telefoontjes en vooral veel minder afleiding. Je had daar ook zelf voor gekozen. Je was niet verplicht. Dat gevoel van vrijheid verandert snel wanneer je gedwongen wordt om thuis te werken. Wat nu voor de meesten onder ons het geval is. Daarbij komt dat we niet alleen thuis zijn. Het gezin is ook thuis en zij zorgen nu voor afleiding, hebben ook behoeften waardoor er spanning kan ontstaan op vele fronten.
 Het zijn dus uitdagende tijden. Daar kunnen we niet omheen. Tegelijkertijd ook interessante tijden. Tijden waar we het verschil zien tussen leiders en volgers, tussen actie nemen en ondergaan, tussen klagen en positivisme. Ook voor mij. Veel is afgelast dat hoef ik niet te vertellen maar tegelijkertijd kwamen er nieuwe aanvragen en mooie samenwerkingsverbanden.
Samen met Aquafin en VDAB gingen we aan de slag rond werken op afstand met volgende vragen:

• Hoe onze mensen helpen omgaan met deze bruuske verandering?
• Hoe op afstand elkaar aansturen, informeren en communiceren zodat er geen misverstanden ontstaan?
• Hoe samenwerken? Hoe isolement en verwijdering doorbreken? Hoe kennis delen?
• Hoe de productiviteit en rentabiliteit bewaren? 
• Hoe een juist evenwicht vinden tussen delegeren en opvolgen?
• Hoe de werk/levenbalans in evenwicht houden?

 
​Het resultaat?

Een webinar van 1.5uur waarbij we op een zeer interactieve manier 127 praktische tips geven die onmiddellijk kunnen toegepast worden door zowel leidinggevenden als medewerkers. Ik raad ook aan dit open te stellen aan iedereen want zo krijg je gedeelde verantwoordelijkheid, betrokkenheid, inspraak, creativiteit en zelfsturendheid. Elke webinar wordt ook gefinetuned naar de behoeften en noden van jouw organisatie.

​Wil je deze webinar aanbieden aan jouw mensen, geef me dan een seintje. Hij kan onmiddellijk worden opgezet via jullie gebruikelijke platformen. De feedback is zeer positief. Bij elk van de bedrijven werd er gestart met een dryrun maar daar bleef het niet bij. Ondertussen zitten we al aan meer dan 10 groepen. En komen er ook vervolgsessies in de vorm van een virtuele classroom waarbij we in kleinere groepjes op cases werken.
 "Werken of afstand" en "Leiding geven op afstand" zijn thema's die ik al sinds 2001 aanbied aan bedrijven en reeds 20 jaar faciliteer bij Kluwer Opleidingen in een open programma. Dus het mag nu wel zeer actueel zijn maar eigenlijk is het een oud verhaal. Alleen zijn we er niet allemaal klaar voor, staan we er niet allemaal even open voor of passen we onze werkwijze niet aan. Niet iedereen heeft de "groei mindset" om deze verandering te omarmen. Maak hier verandering in. Help je medewerkers om de frustraties die ze ervaren weg te nemen.
En de tips die aan bod komen zijn natuurlijk ook post-Corona van toepassing.

1 op 4 werkers gaat tegen zijn zin naar het werk lees ik in een studie.
1 op 4 dat is heel wat misnoegde, ontevreden, ongemotiveerde medewerkers met risico op uitloop, verlies van inzet, productiviteit en effectiviteit. Onderzoek heeft uitgewezen dat ongemotiveerd personeel jaarlijks zo’n 15 miljard euro zou kosten. Dat is een hoop geld dat op een andere manier beter is besteed. Langs de andere kant hoor ik veel van mijn klanten klagen dat ze zo moeilijk de juiste profielen vinden.

Lijkt het dan niet logisch dat je de medewerkers die jij aan boord hebt kunnen halen, in de watten legt? 
​
​Veel factoren liggen aan de oorzaak voor onvrede. Toch zijn sfeer en groepsgevoel cruciale factoren die managers te veel verwaarlozen of minimaliseren. Je werk doen is één zaak. Je werk goed doen is een tweede maar je werk graag doen zorgt voor de plakfactor waardoor je mensen verbindt aan jou, je bedrijf, aan elkaar en aan hun job.

Graydon bracht cijfers uit waaruit blijkt dat er 10.000 faillissementen waren in 2019 vooral in de horeca en bouw. Hoe komt het dat de ene horecazaak bloeit en de andere overkop gaat? Ook hier zijn er talrijke factoren die succes of falen bepalen. Personeel vinden en houden is een bottleneck voor veel bedrijven. Wees eens eerlijk als je zelf kelner bent, kies je toch voor die zaak waar je én loon naar inzet krijgt én waar je je goed voelt, nee? We weten allemaal dat geld alleen niet gelukkig maakt. 

Als manager kan je niet alle successen meten en vastleggen in harde kwantificeerbare cijfers. Managers dienen te leren managen door een gezonde combinatie te maken van ratio EN intuïtie/gevoel. Vertrouw erop dat als je vandaag een minuut geeft aan je mensen (die niet onmiddellijk opbrengt), dat je morgen de vruchten zal mogen plukken van je investering. Mensen zijn geen robots.

Managers moeten beseffen dat er meer kapers op de kust zijn die interesse hebben in hun talentvolle medewerkers. 65 procent van de werknemers is al benaderd door een concurrent om job kansen te bespreken. Niet al die mensen gaan meteen weg natuurlijk. Maar wanneer je benaderd wordt, ga je wel de balans opmaken en kijken wat er nog meer is. De opkomst van de sociale media maakt dat medewerkers veel sneller weet krijgen van opportuniteiten. De connecties op LinkedIn nemen exponentieel toe.

Wat is je goed voelen op het werk eigenlijk?

​Ik deed vorige maand een mini-onderzoek bij deelnemers van mijn nieuwe workshop: “De succesformule voor harde werkers”. Hun antwoorden:

1. er heerst een goeie sfeer
2. ik voel me welkom (ik word verwacht, ik heb een telefoon, PC, bureau)
3. mijn management kent mij (spreekt me met mijn naam aan)
4. er wordt tijd genomen voor mij
5. ik krijg aandacht
6. ik kan mijn verhaal doen
7. er wordt naar mij geluisterd
8. ik word vertrouwd en mag beslissingen nemen in een afgesproken kader
9. mijn manager vraagt naar mijn input en feedback
10. ik krijg het gevoel van speciaal te zijn en uniek
11. ik word geapprecieerd
12. ik mag opleidingen volgen
13. ik krijg uitdagingen en afwisseling
14. ik mag fouten maken
15. ik krijg steun
16. ik voel dat ik groei en mezelf ontwikkel
17. ik heb fijne collega’s met wie ik graag samenwerk
18. er is plaats voor “fun”
19. ik kan mezelf zijn
20. Ik mag autonoom mijn dag indelen
21. er is flexibiliteit

 
Met dit lijstje heb je al een kapstok om je medewerkers “in de watten te leggen” en ze vooral te behouden.

​Een uitdrukking die al sinds de 16e eeuw wordt gebruikt en slaat op de waakzaamheid die nodig was als je dieren had die op lager gelegen gronden graasden.
Wie niet goed lette op de wisseling van de getijden, kon zijn dieren verliezen. 

Hoe waakzaam ben jij?
Hoe waakzaam ben jij voor jezelf?
Hoe waakzaam ben jij voor je mensen?

Waakzaamheid is voor mij een belangrijke eigenschap voor leidinggevende. We leven in een continu veranderende omgeving waarbij ook werken op afstand zijn intrede doet. We werken van thuis, van flexplekken, van satelliet kantoren, bij klanten. We zien elkaar niet elke dag. Als leidinggevende vangen we minder snel signalen op of té laat.

Dit vraagt extra aandacht naar waakzaamheid. Hoe kan ik signalen opvangen? En wie kan me daarbij helpen? Momenteel begeleid ik een traject leiding geven op afstand bij Aquafin. Vandaag kwamen we in de workshops tot de ontdekking dat we als leidinggevende een community dienen te bouwen met peers zodat we elkaar kunnen helpen en ondersteunen. Gedeelde waakzaamheid als het ware. Mij niet alleen ontfermen over mijn mensen maar open staan om alle signalen die op een bepaalde locatie worden gegeven terug te koppelen naar de leidinggevende.

Vanuit onze eerdere metafoor betekent dit als ik ga wandelen met mijn hond en ik zie een schaap tot aan zijn middel in het water staan dan wandel ik toch ook niet lekker voort? Ik kom ter hulp en maak dit kenbaar aan de schaapherder, toch?

Let op: de bedoeling van deze leiders community is van vooral de positieve signalen te capteren zodat je je mensen een schouderklop kan geven en niet enkel de verbeter of ontwikkelpunten. Hierdoor creëer je een positieve aanmoedigcultuur waarin mensen zich gewaardeerd, gekend en gemotiveerd voelen.

Wat je aandacht geeft, groeit! Vergeet dit niet.  

Zijn jouw schaapjes op het droge? heeft vandaag een andere betekenis: zijn zaken op orde hebben of voldoende hebben om niet meer te hoeven werken. Dat is de tweede reden waarom deze uitdrukking mij aantrekt. Ik werk veel met leiders en moet geregeld constateren dat zij hard werken, harder werken dan wat gezond is. Ze hebben hun schaapjes niet op het droge.

​Waakzaam betekent ook dat je aandacht schenkt aan je eigen werkethiek en aan de werkethiek van je mensen. Help je mensen omgaan met verandering, met een hoge werkdruk, met hoge verwachtingen, met snelheid, met deadlines, met klantenverzoeken, met stress, met conflicten enz.
Hard werken is goed maar bewuster hard werken is beter. In Out of Office help ik je om bewuster hard te werken en geef ik een kapstok aan leidinggevende om te waken over hun werkethiek of die van hun mensen.

PS: Bestel mijn boek ‘Out office’ (uitgeverij Lannoo Campus) via deze link: 

Out of office: de succesformule voor harde werkers
​
Misschien een leuk eindejaarsgeschenk voor je klanten of teams. Stuur me een bericht voor volume aankopen met korting. Ik geef ook keynotes rond dit onderwerp.
Out of office nr2 op de mangementboek.nl bestseller lijst

​Hoe begin je eraan?
Geen gemakkelijke vraag want iedereen is anders. “One size fits all” is dus zeker niet aan de orde.

Je dient rekening te houden met zoveel factoren zoals de maturiteit van je team (kennis, competenties, ervaring, senioriteit), de complexiteit, de diversiteit, hun opdracht, hun motivatie, hun onderlinge verhoudingen, de omgevingsfactoren, en zoveel meer.

6 jaar geleden liep ik met de vraag rond Hoe schrijf je een boek? Hoe begin je daaraan? Niet hetzelfde denk je. Toch wel. Ik liep in dezelfde valkuil als veel leidinggevende. Ik begon te schrijven. Ik schreef 80,000 woorden: een samenraapsel van zoveel thema’s, het had geen rode draad.

Veel van mijn coachees leidinggevende lopen in dezelfde valkuil. Ze beginnen te leiden. Ze lijsten op wat er allemaal dient te gebeuren, stellen objectieven op en verdelen die over het team. ‘Klaar is kees’, denken ze dan.

Toen mijn schrijfcoach mij spiegelde en me vroeg wat mijn “outcome” of mijn “purpose” was met mijn boek, wat ik wou bereiken en welke visie ik had, kon ik niet echt iets inspirerend of uniek vertellen buiten een boek schrijven dat mijn coachees helpt zichzelf beter te begrijpen en aansturen. Dat klonk inderdaad als het zoveelste zelfhulpboek. Ik miste een échte visie.
​
Tot ik in mijn favoriete schrijfplekje kwam, Val Thorens. Ik liet me door de bergen inspireren en stelde een visie op voor mijn boek. Ik ging aan de slag met het uitvoerig beantwoorden van volgende vragen:

              - Waarom een boek?
              - Waarom ik?
              - Waarom nu?
              - Waarom zou iemand 30€ betalen voor mijn boek?

Simon Sinek is bekend geworden met deze oneliner “It all starts with the WHY”, niet de WAT of de HOE.
              ° Wil je je team naar een hoger niveau leiden?
              ° Wil je het verschil maken tussen managen en leiden?
              ° Wil je dat je teamleden jou beschrijven als een rolmodel op gebied van leiderschap?

Start dan met een échte visie op te stellen. Dit doe je niet in 1-2-3. Dit is best een pittige oefening. I know. Weet wel dat teams die een visie hebben, verbonden zijn door een gemeenschappelijk belang dat centraal door iedereen wordt gedragen. Dat maakt het verschil tussen een groep mensen die moeten samenwerken en een T.E.A.M. (Together Everybody Achieves More).

Dat zorgt er ook voor op termijn dat je medewerkers zich verantwoordelijker opstellen, zelf beslissingen (kunnen) nemen en problemen oplossen vanuit de invulling van deze visie, kortom dat jij minder dient tussen te komen in het dagelijkse operationele beheer. Je dient dus minder hard te werken. Je krijgt tijd om een strategisch beleid uit te zetten.

In mijn managementboek Out of office help ik je een visie opstellen.

​Ondertussen deel ik graag mijn geheim schrijfplekje op 2300 meter in de bergen, mijn top. Hier is 60% van Out of office geschreven. 

​Vorige week gaf ik een workshop strategisch denken voor leidinggevenden. Wat me opviel was hoe leiders (nog) steeds in doe-modus zitten in plaats van denk-modus. Actie, actie, actie. Waarbij ze op elke vraag, case of probleem meteen tot oplossen overgaan waarbij het snel en efficiënt moet gaan. Natuurlijk siert hen dat en heeft deze doe-modus hen gebracht waar ze vandaag staan. Ze werken hard, zijn resultaatgericht, doorzetters, ze nemen verantwoordelijkheid en willen vooruit. 

​Maar ‘haast en spoed is zelden goed’, zegt het spreekwoord. Tot die conclusie kwamen we ook in deze module rond strategisch denken. Leiders doen te veel en denken te weinig, vatte een deelnemer het samen bij het afsluiten.

En diegene die denken gaan daarbij té snel over tot het bedenken van oplossingen in plaats van het in vraag stellen van de vraag. Wat zit er achter deze vraag? Welke zijn de verbanden? En zo kom je snel tot de competentie doordenken waarvoor je tools als systeemdenken kan gebruiken.

Bij een Japans bedrijf in de medische wereld werkten we rond systeemdenken. Een van de deelnemers, Robert gaf een probleem om mee aan de slag te gaan. Zijn eerste formulering van het probleem was: ‘Het camerabewakingssysteem dat nakijkt of er nog lijm op de productie zit, dient vernieuwd te worden. Het dateert uit de jaren 70.’

Leiders met doe-modus attitude starten dan meteen offertes op te vragen aan de leverancier om dit intern goedgekeurd te krijgen en klaar is kees.

Strategische leiders met denk-modus attitude nemen de tijd om de vraag of het probleem te definiëren. Hoe doe je dit? Er zijn meerdere methoden waaronder deze 5 eenvoudige technieken die je daarbij kunnen helpen:

​Zo leer je “out of je box” te stappen en je doe-modus te onderdrukken.
We pasten deze 5 technieken toe op het probleem van Robert. Dit gaf Robert het inzicht dat er geen camerabewakeningssysteem nodig was. Nochtans had hij ondertussen al offertes opgevraagd. Hij nam twee inzichten mee naar de werkvloer:

​Ander voorbeeld uit een leiderschap coaching van een departement manager.
​Zijn team geeft signalen over zijn leidinggevende stijl. We besluiten een 360graden bevraging te doen. De relaties zijn goed en er wordt open en transparant gecommuniceerd. Zijn teamleden geven échte input gestaafd met voorbeelden. Uit de voorbeelden blijkt dat deze departement manager nog steeds in doe-modus zit en zijn departement niet echt leidt maar eerder managet. Hij denkt te weinig door en vertrekt vanuit de korte termijn in plaats van de lange termijn. Hij delegeert aan zijn teamleads maar als het begint te spannen komt hij de brand blussen. Hij verschuift daarbij medewerkers als ‘pionnetjes’ van het ene project naar het andere waarbij hij zijn teamleads niet betrekt. Dit altijd vanuit een goeie intentie; het willen snel oplossen en efficiënt te werk gaan. De lange termijn schade is immens: frustratie alom bij de ‘pionnetjes’, bij de teamleads die zich ondermijnd voelen, bij de klant die vertrouwen verliest in de teamleads en de projectmedewerkers, bij de directie die signalen opvangen van de teamleads.

Hij bekijkt het vanuit zijn bril: zijn doe-modus, zijn actie-reactiegerichtheid, zijn drang om te winnen, zijn oplossend denken. Het bekijken vanuit verschillende invalshoeken, de oorzaken en gevolgen blootleggen, de lange termijn focus hanteren, zijn hem vreemd.

Ik werk met veel leiders en ik zie dit keer op keer. Een expert is niet per definitie een goede manager. Een goede manager is niet per definitie een goede leider. Mensen worden doorgeschoven naar nieuwe rollen maar krijgen ze ook de ontwikkelkansen om de competenties aan te leren die deze rollen vereisen?

Ik deed met deze departement manager een oefening in systemisch denken waarbij je de verschillende verbanden of loops gaat blootleggen. Enkele voorbeelden van zijn loops: 

Aan de oorsprong ligt hier een gebrek aan strategischer denken.
Net zoals je geen loodgieter de baan opstuurt zonder een toolbox met werkinstrumenten en kennis hoe ze te gebruiken, dient een leidinggevende zich ook te toolen met leiderschapstools. Stel je hiervoor open als leidinggevende. Bestuif je met inzichten, bouw een lerende community uit waarmee je kan sparren.

Er wordt echt van jou niet verwacht als je in een leidinggevende rol komt dat je het allemaal weet, dat je alle leiderschapscompetenties al bezit. Je bent het wel verplicht aan jezelf en aan diegene waar jij verantwoordelijk voor bent om jezelf te blijven ontwikkelen op dit vlak.

PS: Heb je hulp nodig of een sparringpartner, stuur me dan een mail.

​Anton is niet alleen. Aan het hoofd staan van een succesvol departement qua omzet en marge betekent nog niet dat je een succesvolle leidinggevende bent. Er zijn leidinggevenden die aangeboren talenten of gaven hebben, maar dit zijn enkelingen. Het merendeel van leidinggevende heeft nood aan het ontwikkelen van competenties. Alleen beseffen ze dit niet altijd. Of willen ze dit niet toegeven. Zeker niet als ze hun operationele resultaten behalen.
​
Herinner je je nog je schooltijd? Hoe jij bij bepaalde leerkrachten er tegenop keek om weer een uur in die les te “gaan zitten”? Waar bij anderen de tijd voorbij vloog. Lesgeven is een competentie. Sommigen worden met dit talent of gave geboren. De meeste dienen het te leren. 

​Vorige week zag ik een documentaire naar aanleiding van de 50ste verjaardag van Céline Dion. Wist je dat Céline nog wekelijks zangles volgt? Als er nu één dame is die kan zingen, is het toch wel Céline Dion, gelauwereerd met meerdere grammy’s. Echte meesters in hun vak, die anderen inspireren, weten dat ze zichzelf continu moeten verbeteren. Er is dan ook geen schande om als leidinggevende te blijven werken aan je leiderschap. Integendeel zo bereik je meesterschap.
​

Denk jij te voldoen aan de criteria van (h)échte leiders? Vraag dan aan je team eerlijk volgende uitspraken te scoren van 0, zijnde niet akkoord tot 10, helemaal akkoord:

1. Mijn leidinggevende inspireert mij dagelijks.
2. Mijn leidinggevende is een rolmodel voor mij.
3. Mijn leidinggevende helpt mij in mijn persoonlijke groei.
4. Mijn leidinggevende is een mentor waar ik terecht kan met mijn zorgen.
5. Ik kan nog veel leren van mijn leidinggevende om zelf een volwaardige leidinggevende te worden.
6. Mijn leidinggevende stelt zichzelf zeer kwetsbaar op waarbij hij open staat voor échte feedback.
7. Mijn leidinggevende houdt zich bezig met strategische zaken en vertrouwt mij het operationele toe.
8. Mijn leidinggevende vertrouwt mij 100% en ik vertrouw hem ook blindelings.
9. Mijn leidinggevende betrekt mij in het dagelijkse reilen en zeilen.
10. Mijn leidinggevende handelt vanuit zijn persoonlijke overtuigingen en waarden en is authentiek.

(H)echte leidinggevenden inspireren hun mensen, geven hun teams goesting om hun beste beentje voor te zetten en dagen hun mensen uit om bergen te verzetten. Hun mensen zijn trots om deel uit te maken van dat team. Ze kijken op naar hun leidinggevende die als rolmodel, mentor, leraar en inspirator fungeert en hen continu aanspoort om zich verder te ontplooien.
​
“Why did the busiest person in the world, former president Barack Obama, read an hour a day while in office? Why has the best investor in history, Warren Buffett, invested 80% of his time in reading and thinking throughout his career? Why has the world’s richest person, Bill Gates, read a book a week during his career? And why has he taken a yearly two-week reading vacation throughout his entire career? Why do the world’s smartest and busiest people find one hour a day for deliberate learning (the 5-hour rule), while others make excuses about how busy they are? What do they see that others don’t? The answer is simple: Learning is the single best investment of our time that we can make. Or as Benjamin Franklin said, “An investment in knowledge pays the best interest.” This insight is fundamental to succeeding in our knowledge economy, yet few people realize it. Luckily, once you do understand the value of knowledge, it’s simple to get more of it. Just dedicate yourself to constant learning. Knowledge is the new money “
Read more: https://medium.com/accelerated-intelligence/the-5-hour-rule-if-youre-not-spending-5-hours-per-week-learning-you-re-being-irresponsible-791c3f18f5e6

Geef jezelf in 2019 een prachtig geschenk: een leiderschapscoaching (kan binnen de KMO portefeuille). Ik garandeer je dat je team, je bedrijf, je klanten en vooral jijzelf dankbaar zullen zijn dat je deze stap zet. 489 coachees zijn je al voorgegaan in de laatste 19 jaar. Je kan enkele getuigenissen lezen op mijn linkedin profiel https://www.linkedin.com/in/sabine-tobback/

Stuur me een mail op contact@sabinetobback.be met je vragen en bedenkingen.