​Actie! Succesvolle leidinggevende nemen actie. Zetten hun woorden om in daden. Doen wat ze zeggen en zeggen wat ze doen. Toch is deze waarheid als een koe niet zo eenvoudig voor velen onder ons.

Hoe duidelijk, concreet, groots, noodzakelijk of belangrijk jouw visie ook is, zonder actie is er geen resultaat. Succesvolle leidinggevende maken het onderscheid tussen “proberen iets te doen” en “doen”. Ze doen het, punt.

​Ze nemen de koe bij de horens, gaan obstakels tegemoet en ondernemen in plaats van ondergaan. Ze observeren continu en benoemen aan hun medewerkers wat ze waargenomen hebben. Ze gaan échte feedback niet uit de weg. Integendeel. Ze begrijpen dat dit een onderdeel is van bijsturen, en vooral noodzakelijk om de medewerker te helpen in zijn ontwikkeling of groei. Ze hebben begrepen dat je niet wordt beloond voor “je goesting om iets te doen” maar volgens je resultaten.

​Een idee, wens, droom zonder actie is een grote ballast op je schouder die je nooit van je afschudden kan en dat zuigt je leeg. Of zoals de Duitse geleerde Goethe zegt: 

In de leiderschap coachings werk ik zeer resultaatgericht en daar horen resultaatgerichte vragen bij. Vragen die jij in jouw overlegmomenten met je medewerkers kan inzetten om hen aan te sporen hun voornemens om te zetten in actie:

• Wat ga je morgen hiermee precies doen?
• Hoe ga je het verschil maken?
• Wat kan je me morgen vertellen wat je anders aanpakt met de inzichten van vandaag?

Observeer de lichaamstaal van je medewerker, hoor de aarzeling in zijn stem en herken de ontkrachtende woorden in zijn taalgebruik (zoals proberen, misschien, eventueel, als ... dan, af en toe, soms, ...) bij het beantwoorden van deze vragen. Benoem dit: “Ik hoor je proberen gebruiken.” Vraag goed door:

• Wat maakt dat je proberen zegt?
• Waar twijfel je nog over?
• Wat heb je nog nodig (van mij, van anderen) om er 100% voor te gaan?

Oefen nu al zodat je de januari goede voornemens herkent en meteen omzet in daadkrachtige acties in plaats van wensen die we eind januari weer opbergen tot volgend jaar.
​
Fijne feesten!

Johan stuurt me een mail: 'Dag Sabine, Ik heb nood aan een klankbord.  Mijn carrière zit in het slop. Ik werk me te pletter (letterlijk en figuurlijk).  Ik dacht hiermee mijn promotie te kunnen binnenhalen. Gisteren kreeg ik echter te horen dat er een nieuwe department manager is aangesteld,  een externe nog wel.  Men wil kennis en ervaring en vers bloed inbrengen, zo klinkt het. Eerlijk gezegd begrijp ik dit nog maar waarom op dat niveau.  Men had mij kunnen promoveren en op mijn stoel een externe binnen brengen.  Ik zie het niet meer zitten en weet niet meer wat ik nog allemaal zou moeten doen om gezien te worden. Harder en langer werken dan de 12uur die ik nu al presteeer kan ik niet aan.  Heb jij een gaatje  voor mij om dit eens te onderzoeken?'
​

Kortom je loopbaan loopt stroef, je hebt het gevoel van veel en hard te moeten werken en de oogst is mager.  Hoe deblokkeer je je carrière? Hoe zorg je voor synergie effecten? Hoe kan jij minder hard werken en meer opbrengst oogsten?

Eén van de manieren om je carrière een boost te geven is je op te stellen en te gedragen als een doorwinterde netwerker die "gratis geeft" om te krijgen.  Een connector, die zijn netwerk inzet om sneller zijn resultaten te bereiken met minder inspanning en energie en met een beter resultaat als opbrengst maar tegelijkertijd ook een verbinder, die anderen helpt met hun vragen en behoeften. Oke hoor ik je denken… en hoe doe ik dat?

Eén van de eerste dingen om dit te worden is INTERN te NETWERKEN.  Ik geef je graag wat tips rond wat je dan allemaal kan ondernemen om je op weg te zetten en je netwerk intern te laten groeien, uitbreiden zodat het als een vangnet fungeert en je geholpen wordt in je dagelijkse activiteiten. Of zoals voor Johan gezien wordt als een department manager en de promotie ook binnenhaalt.

​Succesvolle leidinggevende of ondernemers weten perfect waar ze naartoe gaan. Ze hebben een heel duidelijk beeld over wat ze willen en hoe ze het willen. Ze zijn kampioen in het aanhouden van deze koers, laten zich niet gemakkelijk van hun doel afbrengen en behouden hun focus met continu zicht op dit einddoel. 

Ze meten hoever ze staan, hoever het nog is, leren uit deze metingen en stellen hun verwachtingen bij door bij te sturen daar waar nodig. Ze smijten zich volledig met al hun “(re)sources”, talenten en competenties op het behalen van wat ze willen. Ze zijn gepassioneerd, geconcentreerd en gefocust. Bijten door daar waar nodig en zijn niet te stoppen, zelfs lichtelijk geobsedeerd. Ze lijken over een bodemloze energieput te beschikken. Ze blokkeren allen en alles wat hen afleidt en van hun doel afhoudt.
​
Een doorsnee leidinggevende of ondernemer stelt generieke verwachtingen, zeer algemeen gesteld en spendeert tonnen energie in het bedenken van excuses of redenen waarom hij het niet gehaald heeft.

​Stel dat die kapitein een andere mindset zou hebben en bij de eerste afwijking of moeilijkheid zou denken: “Oh dit lukt me niet. Ik weet het niet. Ik kan dit niet. Dit werkt niet en ik stop ermee.” Je vindt het vast absurd dat een kapitein zo zou denken en handelen. Maar hoe vaak handel je zelf niet zo als het gaat over je persoonlijke visie bepalen. Geef je het zelfs op of doe je de oefening niet omdat je je visie niet meteen (helder) ziet. Het is niet omdat Venetië nog niet te zien is, omdat er mist hangt, dat het er niet is natuurlijk. Elke kapitein weet dat en vertrouwt op zijn kunnen om toch de koers aan te houden. Waarom jij dan niet?

​Succesvolle leidinggevenden weten dat hun gevoel de bovenhand heeft, dat het een voorsprong heeft op hun verstand. Je voelt toch ook meteen aan of iets bij je past of niet. Net zoals je dat voelt als je een kamer binnenkomt: de sfeer die er hangt, de geur, de geluiden, de beelden die indrukken achterlaten.
​
Succesvolle leidinggevenden vertrouwen op alle informatie en vooral op die die hun gevoel hun geeft, ook als deze niet meteen rationeel te staven valt. Ze weten dat hun zintuigen veel meer informatie opnemen dan ze zich bewust realiseren. Ze hebben geleerd hun intuïtie te vertrouwen.

Succesvolle leidinggevenden vertrouwen op dit proces. Ze ontginnen voortdurend gebied buiten hun comfortzone. Dit betekent dat ze zich blindelings overgeven aan het aangaan van de zoektocht naar hun toekomstbeeld,

• zonder te weten waaraan ze beginnen,
• zonder te weten waar ze zullen eindigen,
• zonder te weten hoe lang het zal duren,
• zonder te weten wat er allemaal op hun pad komt,
• zonder te weten of ze het wel gaan kunnen of niet,
• maar wel met de kennis dat deze zoektocht effectief resultaat oplevert,
• want éénmaal dat je dit soort oefeningen hebt gedaan en
• het wonderbaarlijk effect ervan hebt geproefd,
• ben je verkocht.  

Je kan het alleen moeilijk verklaren aan “ongelovigen” want ze hebben het nog niet aan den lijve ondervonden. Ze willen binnen hun comfortzone blijven van wat ze weten, wat ze kunnen begrijpen, wat ze feitelijk kunnen analyseren want daar voel je je goed.  Dat is je houvast. Je hebt deze comfortzone nodig om dagelijks te kunnen functioneren. Je wil daar (automatisch) op terugvallen.

Succesvolle leidinggevenden nemen de tijd om alles vanuit een andere invalshoek te benaderen. Doordat je te diep zit in je dagelijks doen en laten, te operationeel betrokken nog bent en op korte termijn beslissingen dient te nemen, zie je het grotere geheel niet meer. Je hebt last om uit te zoemen, om het vanuit een andere invalshoek te benaderen, laat staan vanuit de verre toekomst. Stap er dus even uit. Neem afstand van het operationele en de dagelijkse beslommeringen. Bekijk het met een helicopterview. Zet je gsm en sociale media aan de kant en voel opnieuw.

Tips om je te helpen een persoonlijke visie te ontwikkelen:

1. Als je de mogelijkheid hebt, zonder je af van de buitenwereld. Liefst alleen. Zoek een berg op en ga daar een week letterlijk en figuurlijk op zoektocht naar jezelf en met jezelf als reisgezel. Door te wandelen op nieuwe wegen, zet je lichamelijk nieuwe stappen waardoor je geestelijk ook wordt aangemaand om je comfortzone te verlaten en het onbekende toe te laten. Dit vraagt lef, durf, wilskracht en geloven in jezelf, in je kunnen en in je weten waardoor je vertrouwt dat je terug thuis geraakt (letterlijk dan) maar ook figuurlijk (je persoonlijke toekomstvisie bepalen).
2. Sta ’s morgens vroeg op en start de dag met een meditatie of reflectie oefening. Schaf je een notitieboekje aan en noteer al je ingevingen, gedachten, gevoelens zonder censuur. Ook al begrijp je je ze niet meteen en betekenen ze voor jou niets op dit moment. Denk eraan je gevoel kent het antwoord al. Alleen je verstand heeft dit nog niet begrepen.
3. Noteer hoe jouw toekomstbeeld eruitziet over 6 maand, over 1 jaar, over 5 jaar misschien zelfs over 10 jaar. Hoe concreter je het maakt, hoe meer je voeling maakt met je eigen toekomst. Het is belangrijk dat je dit op papier doet en zelf schrijft (niet met de pc). Het schrijven helpt je in contact komen met je onbewuste verlangens.
4. Maak een verbintenis met jezelf om je belangrijkste doel ook daadwerkelijk te willen behalen. Wat er ook gebeurt. Dit doe je door je hierop te focussen. Je zoem zodanig in te stellen van je diafragma dat je enkel dit doel in je lens ziet en daar een foto van maken. Spreek dit engagement ook uit en deel het met anderen zodat je hierop wordt aangesproken.
5. Ga eens na hoe je in het verleden keuzes hebt gemaakt. Hoe ben je tot die keuze gekomen? Wanneer heb je je intuïtie gebruikt? Wanneer niet? Wat leer je hieruit voor de toekomst?
6. Neem een leiderschapscoach onder de arm als je het alleen lasting vindt of een klankbord wenst.

 
PS: Wil je meer lezen over leiding geven:

1. https://www.sabinetobback.be/blog/leadership-30
2. https://www.sabinetobback.be/blog/hoe-ontwikkel-je-whole-balanced-leadership
3. https://www.sabinetobback.be/blog/leidinggevende-werken-nodeloos-te-hard
4. https://www.sabinetobback.be/blog/is-hard-werken-voor-de-domme

 

​
“Ik voel me verraden.
Ik werk me te pletter en probeer voor iedereen goed te doen. Wat ik ook doe, ik heb het gevoel van tekort te doen…”




Chris is een wijze man en een briljante ingenieur.  Zijn collega, Michel heeft een promotie gekregen. Hij is blij voor hem maar innerlijk knaagt er een gevoel van onbegrip. Het doet hem pijn. Hij slaapt slecht. Waarom licht men niet toe waarom Michel de promotie kreeg en hij niet? Wat doet hij toch verkeerd?

Mensen gaan échte feedback dikwijls uit de weg. Steken hun kop in het zand. Vermijden elkaar. Als ik de ander niet zie, hoef ik ook niks te duiden. Doen liever alsof alles goed loopt, voor de lieve vrede.

Je kent dat gevoel wel. Je probeert iemand te pakken te krijgen en ze geven niet thuis, althans niet voor jou. Wat gebeurt er? Wat heb je gedaan? Je overloopt je laatste acties. Je bent er geweest voor ze. Je was behulpzaam, bereid en beschikbaar. Je hebt ze zelfs vooruitgeholpen. Je probeert het via een andere weg, op een ander moment. Je begint te beseffen dat je er niet meer bij hoort. Je voelt verraad. Zeker als je “via via” signalen opvangt. Ze hebben duidelijk voor iemand anders gekozen.

Wat zijn je opties?

Laat je het voor wat het is? Laat je er wat tijd overheen gaan? Geef je toe aan dit gevoel? Dan ga je in de slachtofferrol waardoor je reptielenbrein overneemt:

“Je verraden voelen” is een groot taboe op de werkvloer. Je komt er niet gemakkelijk mee naar buiten. Je durft er niet over spreken. Je brein verwacht niet dat je je op de werkplek “verraden kan voelen” en gaat in weerstand. Toegeven dat je het überhaupt al voelt, is een enorme grote stap. Velen hebben hulp nodig van buitenaf om dit gevoel toe te laten, er een woord op te plakken en dat voluit te voelen in een veilige omgeving.

Chris heeft dit gevoel toegelaten. “Het voluit gevoeld en uitgeademd” zoals hij dat zelf beschrijft. Daarna heeft hij al zijn moed bijeengeraapt en een gesprek aangevraagd waarin hij benoemd heeft hoe hij zich voelde en wat hij verwachtte. In dit gesprek heeft hij échte feedback gekregen waarmee we in onze coaching sessies aan de slag konden gaan om zijn groei naar de top te blijven voeden. Een paar sessies later zei hij me: “Sabine, er is een groot verschil tussen zich verraden voelen en verraden zijn”. Ik ben blij van feedback gevraagd te hebben.
​

Patrick stuurt een team aan op afstand.  Zijn medewerkers werken maximum 2 dagen per week op een andere locatie (meestal een andere bedrijfslocatie). Hijzelf  probeert 2 dagen van thuis te werken.  De laatste tijd komt hij er niet meer toe.  "Het lukt me niet meer om thuis te werken want mijn team heeft mij nodig," start hij onze coaching sessie. "Ze moeten mij zien... Ik moet fysiek aanwezig zijn."

Als we de situatie analyseren, blijkt dat hij na een thuisdag gebombardeerd wordt met vragen of problemen, waarbij er enkele 'dringend en belangrijk' zijn en waarvan hij naar zijn gevoel te laat wordt gebrieft.  Hij besluit hieruit dat je als leidinggevende niet van thuis kan werken en dat al dat "nieuwe werken" voor hem niet werkt.

Onze hersenen zijn lui
Wat betekent dat we verder gaan op onze gedachten van gisteren.  "Als je belt, stoor je iemand" is een diepgewortelde (onbewuste) gedachte, die zelfs leidt naar openingszinnen als: "Stoor ik?" aan het begin van een telefoongesprek.

"Ik wil mensen niet storen op afstand" Het viel me op hoe vaak ik dit hoor in workshops rond "leiding geven op afstand" of in coaching gesprekken rond dit thema. Iemand bellen die bijvoorbeeld van "thuis" werkt, wordt gepercipieerd als "not done" want ze zijn "thuis".

Hoe komt dit?
Er zitten drie interne stoorders in onze gedachtegang die het ons moeilijk maken:
1. Aan de basis hou ik al niet van bellen op zich
2. Ik associeer "thuis" met "privé" en je belt je collega's/leidinggevenden niet "privé"
3. Thuis werken wordt gepercipieerd met: "de ander wil niet gestoord worden" en dus is deze persoon niet bereikbaar noch beschikbaar.

Hoe meer stoorders (veelvuldig) op je inpraten, hoe minder je de telefoon zal nemen om iemand te bellen. En het gekke is, je bent je er niet eens van bewust.

Oude wijn in nieuwe vaten 
In veel bedrijven begint men met nieuwe werkplekken, werkvormen, systemen, technologieën te implementeren zonder de "ingeburgerde" gedachten die meestal zeer onbewust zijn bloot te leggen bij de leidinggevenden. En dat leidt naar frustraties, demotivatie tot en met falen zowel bij leidinggevenden als bij medewerkers.

Is er dan iets mis met die leidinggevenden? Of met leidinggeven op afstand? Lukt dit niet misschien? Natuurlijk wel maar het vraagt dat je stilstaat bij het gedachtegoed van elkeen  en dat doet een coach. Bewust worden van welke gedachte(n) jouw (gedrag) aansturen. Welke gedachten jou belemmeren in het nieuw werken en wat je keuzes zijn voor morgen.  Zo krijg je leidinggevenden die mentaal ook klaar zijn om volwaardig leiding te geven in het nieuwe werken op afstand.

Wil je je leiderschapsstjl afstemmen op het nieuwe werken? 
Wil je klaar zijn om de generaties van morgen te leiden?
Wil je werken aan jezelf als leider?

Neem dan contact me mij voor een vrijblijvend gesprek sabine@sabinetobback.be

​PS: Achter elk gedrag schuilt een gedachte.

Wil je ondertussen al meer lezen rond leiderschap, lees dan zeker deze laatste blogs:

1. https://www.sabinetobback.be/blog/leadership-30
2. https://www.sabinetobback.be/blog/hoe-ontwikkel-je-whole-balanced-leadership
3. https://www.sabinetobback.be/blog/leidinggevende-werken-nodeloos-te-hard
4. https://www.sabinetobback.be/blog/is-hard-werken-voor-de-domme

Hoe maak je de leider in jou wakker? Kan iedereen een leider zijn? Wanneer ben je een leider? Wat is leiderschap anno 2018?

In deze paper deel ik graag mijn bezinning over leiderschap. 2017 was voor mij een jaar waarin leiderschap centraal stond, zowel in de coachings als in de leertrajecten. Om één of andere reden trok ik dit continu aan. Mijn certificatie tot Master Certified Coach ligt ongetwijfeld ook mee aan de oorsprong hiervan.

Sinds enkele jaren trek ik in de winter naar de bergen voor een langere periode. Ik herbron me daar op allerlei vlakken en kom er tot rust. Doorheen de jaren ben ik me beginnen realiseren hoe onthaasten voor mij kan werken. Welk proces bij mij op gang komt en hoe me dit helpt in mijn persoonlijk leiderschap. Na enige tijd “op mijn berg” voel ik me geestelijk in een soort “trance” waar er alleen ruimte is voor bezinning en reflectie. Ik onderga mijn omgeving niet meer maar overschouw ze en bevind me zowel fysiek als geestelijk op een hoge bergtop.

Zo zit ik hier nu in de veranda van ons appartement aan mijn werktafel met zicht op de wonderlijke natuur met zijn grimmige bergtoppen met hun ronkende namen zoals Peclet en Cime de Caron, de kleurschakeringen van wit, de hemel die continu verandert van blauw naar wit en grijs. Soms gaat het gordijn in minder dan een seconde dicht en zie ik niks meer, alleen een wit scherm. Dan voel ik me bekeken en dwingt me dit om bij mezelf stil te staan en naar binnen te kijken in plaats van naar de wereld daarbuiten. Wat heb ik betekend vorig jaar voor mijn coachees? Waar kan ik nog meer waarde brengen? Hoe kan ik anderen nog meer helpen tijdens hun zoektocht naar zichzelf? Welke leiderschapsveranderingen heb ik opgemerkt in het voorbije jaar?

Vanop mijn berg heb ik zin om te reflecteren over leiderschap maar vanuit wat ik ervaren heb in het werken met mijn coachees. Niet vanuit een academische benadering, dat laat ik graag aan anderen over. Ik werk graag op het terrein en sta liever dagelijks naast of bij leiders en aanhoor hun bezorgdheden. Dat geeft me adrenaline om in een soort partnerschap deze zorg te gaan ontmantelen en opruimen. Om ze van hieruit dan een stap vooruit te zien doen naar het volgende obstakel. Telkens als dit gebeurt in een coachingtraject voel ik me als een ouder die liefdevol glundert als hun baby zijn eerste stapjes zet: wonderbaarlijk. Mijn gelukshormoon komt meteen vrij.
 
Leiders beseffen de noodzaak aan bezinning
Ook leiders anno 2018 staan bekend om te bezinnen.  Althans dat merk ik toch bij de “échte” leiders waar ik mee gewerkt heb in de voorbije jaren. De “betere” leiders bezinnen op tijd en stond “op hun berg” over waar ze staan, wat er geweest is en waar ze naartoe gaan.  Zij durven hun balans op te maken en gaan reflectie niet uit de weg.
 
Leiders maken bij anderen de leider wakker
Vorig jaar begeleidde ik een dame pas in de rol van HR-manager. Ze had op alle gebied nog veel te leren, zowel van het vak alsook het managen van een team, het omgaan met directie en zoveel meer. Voordien was ze personeelsassistente in dit team. Ze was bang dat ze deze stap niet zou kunnen waarmaken en gedroeg zich eerder onderdanig en uitvoerend. Haar leidinggevende ondersteunde haar op alle gebied door er voor haar te zijn, door naar haar te luisteren en haar aan te moedigen te geloven in zichzelf. Ze vond een klankbord en er groeide een vertrouwensband tussen beide. Dit gaf haar toestemming om haar leiderschap te ontpoppen.
 
Meerwaarde (mogen/kunnen) leveren maakt de leider in jou wakker
Je kunnen smijten in “iets” en er willen en mogen voor gaan geeft een enorme boost. Je wil “iets” realiseren, je hebt een zeker objectief of resultaat voor ogen en je voelt dat jij een duidelijke bijdrage kan leveren. Je wordt hiervoor dan ook erkend en gewaardeerd. Je draagt ook rekenschap af en neemt ook volledige verantwoordelijkheid op. Je engageert je tot het opleveren van resultaten. Dit alles leidt tot het ontwaken van leiderschap. Geen nut of meerwaarde mogen leveren leidt naar reactiviteit en ondergaan van je omgeving waardoor je uiteindelijk ook onder gaat.
 
Leiders maken het verschil door wie ze zijn
Kwetsbaarheid is de basis van authentieke leiders. Eén van mijn klanten biedt aan jonge technische ingenieurs een vierdaags leiderschapstraject aan om hen klaar te stomen tot de leiders van morgen. Elke module werd ingeleid door één van de leiders van het bedrijf die zijn interpretatie van de bedrijfsvisie komt delen. De groep voelde echter geen connectie met deze gedeelde visies. Het klonk niet geloofwaardig en het bleef managementtaal. Zeker nadat we de filmpjes van Simon Sinek hadden bestudeerd en het belang van de “Why” in je boodschap hadden ontdekt. https://www.youtube.com/watch?v=IPYeCltXpxw&index=20&list=PLe1u0B87xQqG-Dw4iSJEvWDINl-2CosTy

Ik koppelde dit terug naar de directie en de laatste leider deed een vierde poging om deze visie helder en inspirerend te brengen.  Helaas. Wat er toen gebeurde, getuigt van echt leiderschap. Ik had deze leider gefilmd terwijl hij zijn visie deelde met de intentie, dit filmpje in deze laatste module dat over communicatie ging, te ontleden. Nu, kon ik deze film ook anders inzetten: om na te gaan met de directie waarom deze boodschap niet aanslaat.  De leider in kwestie ging akkoord en ik stuurde dit door naar de directie tijdens de koffiepauze. Wat een impact. De twee algemene directeuren maakten hun agenda vrij en waren ’s middags aanwezig op locatie.  Samen hebben we overlopen waar het fout liep. Na de middag zijn we dan gestart met een nieuwe poging door beide directeuren die de visie van het bedrijf gebracht hebben. Deze keer een schot in de roos. Je zag het meteen op de gezichten van de deelnemers.

Wat was het element dat ze veranderd hadden? Ze toonden kwetsbaarheid, deelden hoe ze dit bedrijf waren gestart, spraken zeer openlijk over hun persoonlijke overwinningen maar vooral over hun twijfels, deelden waar ze van elkaar verschillen en hoe complementair ze zijn. De grootste impact bereikten ze door hun “fouten” te delen, daarvoor de verantwoordelijkheid bij zich te leggen en aan te geven wat ze daaruit geleerd hadden.
 
Leiderschap is in actie niet op papier
Naast impact getuigden deze leiders ook over de capaciteit om snel te schakelen, initiatief te nemen, in actie te treden en durven beslissingen te nemen. Ze gaven blijk van volgende kwaliteiten die voor mij de basis vormen van leiderschap: voelen wat er leeft bij anderen, signalen capteren, opportuniteiten herkennen en benutten, het moment gebruiken, kunnen luisteren en horen wat de ander nodig heeft, zich laten bijstaan, openstaan voor feedback om zo anderen te overtuigen, te begeesteren, te inspireren en te verbinden. Voor mij is dit een mooi voorbeeld van een leider op het terrein. Succes ligt in de snelheid van actie. Dat is leiderschap in actie.
 
Leiders zitten continu in leermodus
Een maand na de sessie kreeg ik van de algemene directie de vraag om hen beiden in 2018 te begeleiden, één dag per kwartaal. Voor mij weeral een bevestiging van leiderschap. Beseffen dat iedereen nood heeft aan reflectie, aan afstand nemen, tijd om te overschouwen en beschouwen.
Mensen verbinden zich graag met leermeesters: leiders waar je kan naar op kijken, waar je nog iets kan van leren en waar je door geïnspireerd wordt. Je leermomenten delen maakt je geloofwaardiger dan je successen. Een leider geeft aan door zijn houding dat het oké is om fouten te maken zolang je daar iets mee doet. Grote erkende leiders zoals Obama, Buffett, Branson, Welch, Gates, enz. pleiten voor de universiteit van het leven zoals je ook in dit artikel kan lezen:
https://medium.com/the-mission/the-5-hour-rule-if-youre-not-spending-5-hours-per-week-learning-you-re-being-irresponsible-791c3f18f5e6

Als ik rondom me kijk dan herken ik bij veel leiders met leiderschapskwaliteiten dat het vooral belezen figuren zijn.  Ze omringen zich met kennis, injecties, leerprikkels vanuit verschillende invalshoeken. Levenslang leren is ook voor mij een levensbetrachting. 
 
Leiders maken verbinding met hun mensen
Bekijk eens hoe dit in films wordt neergezet. Wanneer is iemand een “held” in een film. Als hij ondanks tegenslagen, weerstand, verlies en pijn toch blijft doorzetten en uiteindelijk resultaat boekt en (over) wint. Alleen het einde van de film laten zien, vult geen bioscoopzalen. Mensen willen graag werken voor “helden” of leiders die kracht uitstralen maar willen wel weten wanneer ze het moeilijk hebben gehad en wanneer ze zich zwak gevoeld hebben want dat geeft aan de medewerker het recht om menselijk te zijn of fouten te mogen maken.

Uit studies blijkt dat er een positieve correlatie is tussen de motivatie, arbeidsvreugde en de resultaten enerzijds en de kwaliteit van de relatie tussen de leider en de medewerkers anderzijds. Leiderschap is dus wel belangrijk. Medewerkers verlaten geen bedrijven, ze verlaten leiders. Er zijn vele soorten leiders want er zijn vele soorten mensen en dus ook vele soorten leiderschap. Leiderschap zit in jou, in de mens die je bent. Je wordt het niet; je bent het in hart en nieren.

Een farmaceutisch bedrijf waar ik al meer dan 10 jaar voor werk heeft een mooi concept rond leiderschap ontwikkeld: “Head, Heart & Guts” leiderschapsgedrag om senior leiders wereldwijd te helpen reflecteren over de leider in zich. De laatste “retreat” was met het Russische oncologiedepartement in Moskou. Het resultaat van onze tweedaagse kan je hieronder bekijken. Wacht niet tot je de positie van leider invult om leiderschap te ontginnen.

​Een leider dient vooral geloofwaardig te zijn
Je zuurverdiende spaarcenten geef je ook niet zomaar aan de eerste de beste instantie in bewaring of belegging. Je dient ze te vertrouwen. Waarom zou je je kostbare tijd en inzet dan zomaar geven aan een leider? Een leider moet zich evenzeer verkopen. Hij dient integer en vertrouwenswaardig te zijn in alles wat hij doet of zegt en ten allen tijden.

Een paar jaar geleden kreeg ik een telefoon van een organisatie waar er stevige conflicten ontstaan waren. Bij het ”ontmantelen” van de situatie met verschillende sleutelfiguren, bleek een belangrijke trigger het personeelsfeest te zijn geweest. “De leider was uit zijn rol gevallen”, zo klonk het. In een licht benevelende toestand had de man het achterste van zijn tong laten zien: hoe hij dacht over X en Y et cetera. Stel dat je bank je belooft je centen niet te beleggen in risicovolle beleggingen en je komt te weten, dat ze dit via omwegen toch doen. Hoe zou je je voelen? Is er dan iets mis met risicovolle beleggingen? Neen. Je dient wel eerlijk, correct, oprecht en transparant hierover te zijn. Wees jezelf overal en altijd in plaats van een rol aan te nemen. Als ik met deze leider werkte, vertrouwde hij me toe dat hij niet durfde openlijk X verkondigen uit vrees dat hij enkele belangrijke mensen zou verliezen.
 
Leiders zijn sensitief en warm
Leiders kunnen anderen “aanvoelen” of “opsnuiven” als het ware. Onmiddellijk binnenkrijgen wat bij de ander speelt, wat deze nodig heeft en hem daarin tegemoetkomen.  Je afstemmen aan de ander en aan zijn taal. Elke persoon is anders.  Dus elke relatie is anders en elk moment is anders. Zintuigelijk staan alle filters open en zijn leiders altijd alert.  Leiders vertrekken niet vanuit zichzelf, van wat zij willen maar vanuit wat de ander wil. Als leider weet je dat je er bent om anderen te leiden en te ontwikkelen. Jouw belangrijkste verdienste is de leider in anderen te ontwaken. Net zoals een vader zijn zoon begeleidt in het worden van een volwassene.  Je krijgt geen kind omdat je niet alleen wil zijn of om je te helpen in het huishouden.  Je hebt geen medewerkers om taken uit te voeren.

Momenteel coach ik een zeer competente jonge dame in een retail bedrijf. Deze dame is intelligent, pienter, plichtsbewust, resultaat gedreven en een doorzetter op alle gebied. Ze levert topkwaliteit af en beschrijft zichzelf als een perfectionist.  Haar kansen om morgen meteen een leiderschapspositie te krijgen zijn echter zeer gering. Waarom? Ze is koud. Ze legt geen verbinding met mensen om haar heen.  Natuurlijk heeft ze contacten maar mensen ervaren haar als kritisch, afstandelijk, kil met een gebrek aan diplomatie en empathie waardoor ze voor anderen als een gevaar wordt ervaren. Ze weet het ook beter (en meestal is dit ook zo) waardoor men haar het niet gunt.  Leiders stralen warmte uit, kunnen relaties aangaan, verbindingen maken en bouwen bruggen tussen mensen.
 
Leiders zijn strategische netwerkers en connectors
Ze begrijpen de macht van de verenigde krachten, van de noodzaak van onze hersenen aan elkaar te verbinden om samen sterk te worden waardoor er een synergie ontstaat.  Ik mag terecht zeggen dat ik effectief netwerken op de kaart heb gezet bij grote trainingsinstituten want dit bestond niet in hun aanbod.  Door mijn werkervaring in de USA waar netwerken al in de jaren 90 sterk was ingeburgerd, leerde ik de meerwaarde hiervan kennen maar ook de onderliggende vaardigheden. In België werd er nog teveel vanuit “informatie is macht” gedacht en daar wou ik reeds in 2005 verandering in brengen met de geboorte van de opleiding “effectief netwerken”. 

​Anno 2018 heb ik een gratis e-boek ontwikkeld waarin ik je in 7 stappen help met het opzetten, uitbouwen en onderhouden van een doelgericht en duurzaam netwerk. Je kan dit e-boek hier gratis downloaden en je krijgt meteen een gratis 31dagen durend online coachingtraject om je hierin bij te staan.

Download hier je gratis eboek met 31 dagen online coaching traject
​
https://www.sabinetobback.be/boost-je-carriere-word-een-doelgerichte-netwerker-in-7-stappen.html

Leiders omarmen feedback vanuit elke hoek
Spijtig genoeg zie ik bij veel organisaties nog steeds het klassikaal voorbeeld van “oude wijn in nieuwe vaten”.  Ik verklaar me nader.  Men slaat een nieuwe weg in, bepaalt bijhorende waarden en werft dan managers aan die van een andere weg komen zonder ze te ondersteunen een persoonlijke transformatie te ondergaan.

Vorig jaar mocht ik een leertraject doen voor zo’n organisatie.  Een nieuwe financiële instelling met nieuwe waarden maar die bemand wordt grotendeels door managers die uit de grootbanken komen met andere waarden. Deze managers hebben geen persoonlijke transformatie ondergaan en worden daar ook niet in begeleid. Gevolg oude wijn in nieuwe vaten en een grote discrepantie tussen wat ze zeggen en wat ze doen.  Bij het spiegelen van deze managers op hun (gebrek aan) leiderschapsgedrag wordt dit meteen ontvangen als een persoonlijke aanval en gaan ze in de verdediging, onafhankelijk van wie deze spiegel komt (directie, HR, vakbond, extern). Zolang deze leiders opleveren en de resultaten er zijn, hebben zij geen “sense of urgency” om hun leiderschapsstijl te veranderen. Diegene die zachtjes aan de pijn blootlegt, wordt met de vinger gewezen tot en met de deur gewezen want mensen houden niet van veranderen of zichzelf heruitvinden.  Ze willen wel een boek lezen of een training volgen maar liefst zonder persoonlijke transformatie te ondergaan. Je kan echter geen omelet maken zonder eieren te breken.

Tot hier mijn beschouwing over leiderschap 3.0 zoals ik het op het terrein ervaren heb door aan de zijlijn samen te werken met leiders.  Samengevat herken ik 11 basis ingrediënten van leiderschap anno 2018:

1. Leiders beseffen de noodzaak aan bezinning
2. Leiders maken bij anderen de leider wakker
3. Meerwaarde leveren maakt de leider in jou wakker
4. Leiders maken het verschil door wie ze zijn
5. Leiderschap is in actie niet op papier
6. Leiders zitten continu in leermodus
7. Leiders maken verbinding met hun mensen
8. Een leider dient vooral geloofwaardig te zijn
9. Leiders zijn sensitief en warm
10. Leiders zijn strategische netwerkers en connectors
11. Leiders omarmen feedback vanuit elke hoek

Leiderschapscompetenties dien je te verwerven op alle niveaus in de organisatie daar zijn we het ondertussen allemaal over eens. En best vóór je in een leiderschapsrol terecht komt. 
         Je wordt geen leider door promotie,
                je bent het in hart en nieren

Pfizer, één van mijn langetermijn klanten waar ik nu al meer dan 10 jaar leiderschap coachingtrajecten uitwerk binnen EMEA is daar ook vast van overtuigd.  Zij hebben een Leiderschapsprogramma opgezet om “true, whole and balanced leadership” te ontwikkelen om hun “senior leaders” te ondersteunen.  Vorige maand mocht ik in Moskou met het Russische team werken om dit vanuit hun standpunt vorm te geven.  Eén van de concepten waar we mee gewerkt hebben is “Head, Heart and Guts Leadership Behaviors”.
 
We gingen met een set van Pfizer competenties aan de slag en een batterij van stevige vragen zoals:

• Welke essentiële kwaliteiten en competenties dienen wij te tonen als leiders?
• Hoe erken je deze (bij elkaar)?  Hoe help je elkaar deze te ontwikkelen?
• Welke verbintenis nemen wij hier om ons “Head, Heart & Guts” gedrag te verbreden, verdiepen of verscherpen? Hoe spreek je elkaar hierop aan (“hold eachother accountable”)?  

Zo kwamen we ook op het concept van “Straighttalk” toe te passen. Echte, open constructieve feedback ten allen tijde waarbij we elkaar onmiddellijk aanspreken gebaseerd op feitelijk gedrag. Een concept dat in een Russische cultuur toch nog moeilijk ligt.  We zijn dan dieper gaan graven naar onze onderliggende overtuigingen, waarden, normen en hoe onze culturele “roots” ons hierin vandaag belemmeren. Welke weerstand leeft er hieromtrent? Wat hebben wij nodig om een volgende stap te zetten?  Hoe kunnen we onze ingezette groei blijven voeden? Hoe maken we kenbaar aan andere culturen waar onze grens ligt?
 
Op het einde van de Leadership Retreat hebben we een video gemaakt waarin we “Head, Heart and Guts” invullen vanuit wat het voor ons vandaag betekent.
 
Je kan twee video’s op mijn youtube kanaal bekijken. De eerste video geeft je een overzicht van ons leerproces, de tweede video is de film die de groep heeft gemaakt. 

Wil je in jouw organisatie ook werk maken van het ontwikkelen van leiderschapscompetenties, neem dan contact op sabine@sabinetobback.be

Wil je aan de slag met whole balanced leadership in jouw organisatie?  Contacteer me voor een vrijblijvend gesprek sabine@sabinetobback.be

Lees ook mijn Leadership 3.0 paper ​https://www.sabinetobback.be/blog/leadership-30

​Gisteren zag ik een leuk filmpje over een poppentheater en meteen kreeg ik een flash naar 4 leertrajecten die ik dit kwartaal afgerond heb rond “leidinggeven op afstand”. In het filmpje zie je de poppenspeler achter de schermen hard werken door energiek aan verschillende touwtjes van marionetten te trekken.  Op een gegeven moment dient hij zelfs het haar van één van de poppetjes terug in de plooi te leggen met zijn vinger.  Het publiek lacht er smakelijk om.

Ik herken in dit filmpje sommige leidinggevenden die ik ontmoet heb tijdens deze leertrajecten: harde zwoegers met tonnen technische expertise, zeer competent op gebied van operationele managementvaardigheden, een enorme grote inzet, een overdosis aan liefde voor “de klant”, zeer loyaal en plichtsbewust naar hun bedrijf en boordevol goede intenties naar hun medewerkers toe. In het publiek zit hun directie te bewonderen hoe mooi het spektakel is.  Ze beseffen dikwijls niet genoeg hoe hard deze leidinggevenden nog mee liggen te werken.  Hoe ze dienen in te springen, brandjes te blussen en eigenlijk nog achter de schermen staan terwijl ze denken dan hun leidinggevenden voor de schermen staan om het spektakel te overschouwen vanuit de richting die zij zouden moeten bepaald hebben. 
​
In de vier organisaties voel ik een kloof tussen hoger management/directie en midden/lager operationeel management als het gaat over klaar te zijn om de stap te zetten naar het leiding geven op afstand. Begrijp me niet verkeerd.  Dit is niet hun fout.  Integendeel.  Jarenlang werden ze beloond voor de manier waarop ze de dingen aanpakten en het resultaat dat ze opgeleverd hebben.  Alleen vraagt dit nu een enorme ommekeer op alle vlakken.  ​

Leidinggevenden werken nodeloos té hard!
Tot die conclusie kwamen we in de evaluatiegesprekken met de opdrachtgevers van deze leertrajecten.  Nochtans deze klanten konden niet meer van elkaar verschillen en zijn extreme uitersten op vele vlakken: van een duurzame bank, een multinationaal retail bedrijf, een KMO goederentransportbedrijf tot een OCMW.

Ze hebben één ding gemeenschappelijk bij het introduceren van het werken op afstand: dat dit door de medewerkers met open armen wordt onthaald.  Bij de leidinggevende ligt dit echter anders.  Sommige staan helemaal erachter, andere niet en dan is er een derde grote groep die in eerste instantie zegt erachter te staan maar als je dieper graaft dan komen er toch een pak vooroordelen en weerstand naar boven. Zelf willen ze graag op afstand werken maar voor hun medewerkers ligt dat anders.  Tijd om deze vooroordelen en weerstand nader te bekijken.

Wat maakt dat deze leidinggevende zo graag weten wat hun mensen doen, zo betrokken willen zijn in de dagdagelijkse operaties, zo graag hun teams bijeen willen zien zitten, zo graag controleren, kortom zo graag hard willen werken? 

Je zou kunnen denken dat op afstand werken een verademing zou zijn. Minder tijd en energie in dagdagelijkse opvolging dus meer tijd voor strategisch denkwerk. De eerste stap naar zelfsturende teams. Wat ik merkte in deze organisaties was dat het voor deze groep leidinggevenden vooral betekende de eerste stap naar nog meer hoofdpijn, nog meer zorgen, nog meer loslaten.  En daar wringt voor velen het schoentje. 

Men kan, wil of weet niet hoe los te laten, hoe output gestuurd te werken, hoe te delegeren, hoe te vertrouwen, hoe middelen te geven, hoe afspraken te zetten, hoe een duidelijk kader te creëren, hoe competenties in kaart te brengen en hoe verbindend te communiceren.  Men heeft last om verandering te brengen in zijn manier van aansturen. Men verschuilt zich en gebruikt excuses zoals technologie, systemen, wetgeving, procedures, gebrek aan tijd, gebrek aan een duidelijk kader enz. 

​Teams die samenzitten behoeven minder sterke leiders met een grote koffer aan leiderschapskwaliteiten.  Men stuurt gemakkelijk bij, men ziet onmiddellijk dat iets niet goed overkwam, niet duidelijk was, niet opgeleverd wordt en men kan onmiddellijk bijsturen zoals een marionet in een poppentheater continu wordt aangestuurd, bijgestuurd en gecontroleerd op zijn gedrag.

Bij het werken op afstand wordt veel gekeken naar de medewerker of hij/zij wel gaat functioneren op afstand, wat de valkuilen zijn, wat ze nodig hebben, enz. Mijn ervaring bevestigt hier weer opnieuw hoe belangrijk het is om de leiderschapskwaliteiten van de leidinggevenden in kaart te brengen en hen individueel te ondersteunen in hun groei want daar zit nog een groter spanningsveld dan bij de medewerkers. Het afstandsverhaal legt immers snel de vinger op de wonde. 

​Ik ook. En dan?
Hard werken is gezond, geeft voldoening en is motiverend, toch?

Mijn haar rijst van de blogs waar de nadruk ligt op “je moet met werken stoppen na X uur”.  Waarom zou ik? Wie zegt dat? Ik voel me goed bij wat ik doe. Waarom mag ik dan niet werken wanneer ik dit wil, waar ik wil en vooral hoe lang ik dit wil? Wie gaat me zeggen wat mijn evenwicht tussen werk en privé moet zijn? Wat is dat trouwens “evenwicht”? Ik ga van dit soort boodschappen in weerstand.
 
Mijn drie sterke redenen waarom hard werken loont:

Er zijn nog talrijke andere redenen waarom hard werken opbrengt. 
Welke redenen heb jij die je drijven om hard te werken én je er goed bij te voelen? 
Ik lees ze graag.
 
Natuurlijk kan de boog niet altijd gespannen staan. Je hebt je rustmomenten nodig en ontspanning.  Ik pleit hier zeker ook niet voor té hard werken. Ik heb misschien de luxe om te kunnen en mogen in het werken ontspannen, van mijn passie gevonden te hebben, dat geef ik graag toe. 

Mijn missie is om anderen te helpen hun veerkracht, kerntalenten en passie te ontdekken.
​Het leven is te kort om de uren dat we werken geen voldoening te mogen beleven. 

Ja de zomervakantie is voor velen voorbij. Ook voor mij.  Ik ben helemaal opgeladen en eerlijk gezegd ook “ongeduldig” om er opnieuw tegenaan te gaan.

Voel jij ook die drang en goesting om erin te vliegen?
Ben jij ook blij dat alles terug herneemt?

Ik merk ook bij mijn coachees deze behoefte om toch niet te lang uit “roulatie” te zijn.  Vakantie? Natuurlijk wel, graag zelfs.  Altijd in vakantie zijn? Neen, ik zou niet weten wat te doen.  Mij zal je niet horen zeggen: “Hopelijk win ik de lotto zodat ik niet meer hoef te werken….” (reden waarom ik ook niet speel waarschijnlijk…)

Harde werkers werken graag. Ze werken vanuit passie en met passie. Ze zijn blij op “1 september” dat ze terug zingeving krijgen, zich nuttig voelen, zich opnieuw mogen inzetten (voor anderen), resultaten mogen opleveren en uitdagingen mogen aangaan. Ze zijn blij om “hun vriendjes en vriendinnetjes” terug te zien… hun teams, hun mensen, …bij mij mijn coachees.  Ze krijgen hiervan adrenaline, “goesting” en vooral tonnen energie.

Deze zomer heb ik de laatste hand gelegd aan de eerste versie van mijn boek over, voor en door harde werkers.  Meer en meer ben ik ervan overtuigd dat er patronen zijn die je aanzetten om hard(er) te werken.  Zelf ben ik ook een harde werker, dat kan ik wel stellen… It takes one to know one hé..
Door het schrijven ben ik terug met al mijn oude demonen in contact gekomen zoals:
-Het moet perfect zijn.
-Ik mag niets vergeten want het moet volledig zijn.
-Ik mag niemand tegen de borst stoten.
-Wat als er iemand met iets niet akkoord zou gaan?
-Ga ik dit wel allemaal vertellen want dan geef ik veel van mezelf bloot?

Gevolg?  Door deze gedachten kreeg ik angstgevoelens waardoor ik in een schrijverskramp zat en er geen letter op mijn blad kwam.  Door mij te laten begeleiden kon ik deze angsten blootleggen, benoemen, omhelzen en uiteindelijk ook ombuigen. Plots stroomden er duizenden woorden uit mijn pen. 76843 woorden (om volledig te zijn 😊).  Voilà, Ik ben erdoor, dacht ik…

Wat blijkt nu? Het zijn er veel te veel. “Ik heb twee boeken geschreven,” zegt mijn schrijfcoach. Mijn mede schrijfcursisten lachten het weg met “Een hard werkertje zeker …” Een boek heb je al vanaf 35-40,000 woorden.  Nu loop ik tegen een volgend obstakel aan: kiezen.  Kiezen is opgeven!

Ik heb er enorme last mee.  Heb ook graag iemand bij mij als ik bijvoorbeeld ga shoppen want ik wil/kan niet kiezen. Ik kan wel beslissingen nemen (zeker op professioneel vlak) maar kiezen tussen A en B? Neen… dan neem ik ze meestal alle twee…Ik ben bang dat ik het verkeerde ga kiezen.  Misschien typisch voor een weegschaal?

Deze zomer was dus leerrijk voor mij op alle gebied.  Wat heb ik geleerd deze zomer?
                           Hard werken is niet het antwoord eerder het probleem.
                                                    Harder je best doen evenmin.
Afstand nemen, loslaten, je model van de wereld onderzoeken en vanuit een groter plaatje vertrekken heeft me opnieuw zuurstof gegeven… met een boek (of twee 😊) als gevolg (stay tuned to be continued).

Waarschijnlijk is deze vraag bij jou ook al opgekomen. Als je zelf de meerwaarde nog niet aan den lijve hebt ondervonden, is ze misschien zelfs zeer reeël en accuut op dit ogenblik. Het woord “coach” wordt tegenwoordig voor alles en nog wat gebruikt.  Wat zijn voordelen heeft want zo komt coaching in de kijker. Ik merk ook dat de aanvragen alleen maar door de jaren heen zijn gegroeid.  Ook bij mij vormt coaching nu al 60-70% van mijn activiteit waar het vroeger 40% was.

Professor Jesse Segers van de Antwerpse Management School was één van de pioniers die 8 jaar geleden reeds onderzoek hieromtrent verrichtte. In HR Square van Januari 2017 deelde hij trouwens enkele van zijn bevindingen: “Coaching werkt” en lijkt duidelijk effect te hebben op:
                                -het behalen van doelen,
                                -het verbeteren van prestaties en vaardigheden,
                                -het verhogen van job en loopbaantevredenheid,
                                - het verminderen van burn-outs en
                                -het omgaan met stressfactoren in de omgeving.
 
Diverse andere onderzoeken komen tot dezelfde bevindingen. Zo heb ik recent meegewerkt aan een internationale studie binnen de pharmaceutische sector naar de resulaten van coaching.  De studie of het onderzoek, noch de naam van het bedrijf, kan ik spijtig genoeg niet vernoemen maar ik wil jullie wel in grote lijnen laten meegenieten van de resultaten.  Waar ging het over?

Een internationaal pharmaceutisch bedrijf waarvoor ik al 10 jaar coach binnen Europa heeft aan de hand van empirisch onderzoek, diepte bevraging en nulmetingen in kaart gebracht wat de effecten zijn van het coachen van hun top Europese leiders.  Het resultaat was verbluffend:

Bij ELKE coachee waren er positieve effecten te meten zelfs op levensgebieden die buiten de werksfeer gingen.

Volgende 4 levensgebieden zijn mee opgenomen in het onderzoek

1. Gezondheid en fysische
2. Gezin en relaties
3. Job en carrière
4. Welzijn en geestelijke

Op elk levensgebied bleek er postieve impact te zijn. Dit bewijst nogmaals hoe deze levensgebieden met elkaar zijn verbonden.  Als je een negatieve score hebt in één levensgebied, draag je dit mee in een andere. Het belang van IN FLOW of in harmonie te zijn kan ik niet genoeg onderlijnen.  Het bedrijf heeft daaruit geconcludeerd van coaching open te stellen naar élke medewerker en niet alleen voor kaders en directieleden. 

Waar professor Segers wel voor waarschuwt, is de wildgroei die er momenteel plaats vindt binnen de sector en waar ik zelf toch ook wel getuigen van ben.  Ik ben al 17 jaar als business coach actief en elk jaar verscherp ik mijn skills en mijn mindset zodat mijn coachingkoffer blijft groeien.  Je bent nu eenmaal in het hoofd van een ander aan het sleutelen en dat dien je niet licht te nemen of enkel met een hamertje op zak.

Hou zou je reageren als je een loodgieter ziet verschijnen die enkel een hamer heeft als werktuig en een diploma heeft “gekocht”?

Ik zou toch een waarschuwing willen sturen aan de bedrijven. Door de wildgroei en de aandacht is er een soort aantrekking gekomen die de kwaliteit niet ten gunste komt (spijtig genoeg) Daarom:

1. Kies zeer bewust. Zorg voor een klik tussen de coach en de coachee zodat de persoon zich durft bloot te geven. Dat betekent niet dat de coach dezelfde stijl dient te hebben maar de coachee moet er zich wel goed bij voelen.
   
   
2. Vraag door naar in welke “tools” je coach gecertifieerd is en laat ze deze ook effectief voorleggen. Iedereen kent ondertussen wel MBTI maar niet iedereen is gecertifieerd MBTI analist.
   
   
3. Neem een ICF gecertifieerde coach. Als je zekerheid wil, kies dan voor een coach die minstens een certificatie heeft van het de Internationale Coaching Federatie (niveau: ACC-PCC-MCC).  Deze certificaties worden niet zomaar afgeleverd (zoals sommige andere scholen bij het betalen van de opleiding) maar je dient hiervoor examens af te leggen én te hernieuwen. Zo ben je zeker met een opgeleide coach te werken en niet een zichzelf uitgeroepen coach. De persoon zal ook dan met naam vermeld staan op de website van het ICF.
   
   
4. Ga voor minimum 10 jaar werkervaring. Een beginnende medewerker wordt ook niet meteen leidinggevende binnen een bedrijf.  Ik frons dikwijls mijn voorhoofd als ik mensen rondom mij zich zie vestigen als coach zonder ooit enige andere werkervaring. Spijtig genoeg hebben ze last met “van de grond te geraken” en dat zou vermeden kunnen worden door bedrijfservaring op te doen.

Net na het schrijven van deze blog viel deze waarschuwing in de bus vanuit de medische hoek.  
http://deredactie.be/cm/vrtnieuws/binnenland/1.3007177 Open brief tegen zelfverklaarde burnout-coaches
Ik ben blijkbaar niet de enige die haar bedenkingen heeft... 😊

Klinkt misschien ongewoon deze titel. Nochtans lopen veel coachees op een gegeven moment tegen deze lamp. Jezelf beheersen is niet altijd even gemakkelijk. Maar wel een noodzaak om jezelf te ontwikkelen, aan te sturen en blijvende gedragsverandering te bekomen.
Diegene die over zelfbeheersing beschikt blijkt gezonder, succesvoller en zelfs gelukkiger te zijn, zo blijkt uit een onderzoek aan de Universiteit van Stanford in de VS. Daarin werd decennia lang mensen gevolgd van in hun kindertijd.

Je herkent wel die zwakke momenten waarbij we niet in staat zijn - desondanks goeie voornemens - om een dessert te weigeren of een glaasje wijn.

                                       "Wie zijn impulsen controleert is gelukkiger!"

Ook binnen een coaching traject vallen er zwakke momenten.  Waarbij we geen energie hebben of kunnen/willen aanboren om een “ander” gedrag of gedachte te hanteren. Gevolg we hervallen in onze oude gewoontes! Waardoor we ons nog slechter voelen en we zin hebben om op te geven want het lukt me toch blijkbaar niet.

Hoe meer je bewust bent dat dit om de hoek ligt te luren, hoe meer je kan anticiperen hoe hiermee om te gaan. Laat ik je helpen met wat praktische tips om jezelf in de hand te houden.

Ken jezelf! Weet waar je door wordt verleid. Bij mij is dat chips met kilo's. Ik laat er zelfs een maaltijd voor staan. Als ik eraan begin ben ik niet te stoppen. Een volledige zak van XL-formaat in één keer zonder mijn hand om te draaien.  Ik plan nu zeer bewust in wanneer ik mag “snacken” en de rest van de tijd komt dat liefst niet in huis. Zo heb ik een coachee en hij laat zich elke morgen vangen door de hoeveelheid mails en zit dan uren zijn mails te lezen en beantwoorden waardoor hij niet aan zijn échte werk toekomt. Als directielid is het beantwoorden van mails niet echt een strategische invulling.  Daarenboven verspilt hij veel kostbare energie.  Tegen de tijd dat hij dan aan het werken gaat (15uur) is hij geestelijk al zo moe dat hij geen fut heeft om er nog aan te beginnen.  Gevolg hij stelt die taak uit tot de volgende dag en valt opnieuw in dezelfde val.

Tal van experimenten tonen ons dat als je op te veel zaken tegelijkertijd wil werken je op een bepaald moment bezwijkt. Rome is ook niet op één dag gebouwd.  Ik dien veel coachees aan het begin van een traject in te tomen.  Ze zijn zo enthousiast dat ze zichzelf voorbijlopen en alles meteen willen aanpakken.  Het kan niet snel genoeg gaan.  Langs de ene kant is dit een uiting van hun motivatie en dient dit gewaardeerd te worden.  Langs de andere kant zit er een gevaar van jezelf opbranden.  De coach dient dus zeer waakzaam te zijn. Als je iets moet doen wat een serieuze zelfbeheersing van je vraagt, doe dit dan liefst meteen (’s morgens).  Niet alleen de hoeveelheid maar ook de intensiteit kan je uitmatten. Als je een hele dag een bepaalde drang moet onderdrukken dan bezwijk je op een bepaald moment. Dat is wat ik ook merk bijvoorbeeld rond eten.  De hele dag blijf ik van alle snacks af maar ’s avonds ben ik uitgeput en ga ik voor de bijl. Het feit van dit bewust te herkennen (te weten), kan ik er ook mee omgaan.

Het eten van chips is bij mij gelijkgesteld met genieten, voldoening en roept automatisch positieve gevoelens op en gedachten zoals “Je hebt goed en hard gewerkt vandaag dus je hebt dit momentje van genieten verdiend.” Er dient dus een andere associatie te gebeuren want je lichaam en geest zoeken wel deze positieve gevoelens. Hoe kan ik nog genieten?  Wat geeft me ook een zalig ontspannend genieten gevoel: voor mij is dat knuffelen met de hond. Buiten het oproepen van gevoelens kan het ook geassocieerd zijn bij een gebeurtenis, een actie, een gedrag waardoor er een gewoonte is opgetreden. Bijvoorbeeld TV kijken is bij mij uit gewoonte en van kinds af gelijkgesteld aan chips eten. Maar kan nu knuffelen met de hond worden. Bouw wel nog af en toe momenten in waarbij het wel mag (denk aan tip 1).

Verander je gewoontes, je ritueel, je planning, je reisroute. Wil je niet verleid worden om bijvoorbeeld door je collega te worden uitgehoord over de inhoud van de vergadering, ga dan niet langs haar kantoor.
Wil je niet tot 15uur mails liggen lezen, communiceer aan je team dat je vanaf nu geen mails meer leest bij aanvang van de dag, Maak afspraken rond wat gemaild dient te worden en wat niet, delegeer (zie mijn E-Boek “De kunst van delegeren en loslaten!”) en lees je mails pas om 11.00u zo heb je de ochtenduren waarbij je nog scherp staat, bruist van inspiratie, energie hebt en innovatief kan denken. Uit onderzoek van de Universiteit van Utrecht blijkt
                "Mensen met zelfbeheersing hebben relatief veel verstandige gewoontes!”

Herinner je nog op de kermismolen hoe je voor de "flosj" te trekken ging als kind. Zorg dat je voor jezelf een wortel voorhoudt. Iets waar je naar uitkijkt; iets dat je leuk gaat vinden. Neem dit niet lichtzinnig.  Dit werkt supergoed maar je dient het ernstig te nemen. Dus schrijf eens op wat je allemaal nog graag zou krijgen als beloning, als herkenning, wat je nog allemaal wil aanschaffen, wat je nog allemaal wil doen, wat je écht zou plezier doen, leuke momenten die je nog wil beleven met wie? enz. Hoe meer je je oefent in het visueel maken van deze (toekomstige) momenten, hoe meer je brein je zal tegenhouden te zwichten voor de verleiding.  Dan voelt deze verleiding en het korte termijn genot aan als een straf aangezien je daardoor een langere termijn genot niet kan krijgen. Hoe meer je het (nu al) ervaart door al je zintuigen aan het werk te zetten, hoe beter het zal werken.  Eén van mijn coachees vertelde me dat ze nog een croisière wou doen en als ze erin slaagt haar gedrag te veranderen op het einde van het coaching traject dan is dat voor haar de kers op de taart.  Ik vroeg haar haar ogen te sluiten en in te beelden dat ze het gehaald had en dus op crosière vertrok.  Beschrijf eens alles wat je ziet, hoort, voelt, ruikt en proeft. We hebben hier een 20tal min voor uitgetrokken voor deze visualisatie oefening en ik zag haar daarna met een grote glimlach en een opgewekt gevoel naar huis vertrekken. Op het einde van het traject gaf ze aan in haar reflectieverslag dat deze oefening voor haar de doorslag had gemaakt om échte verandering te gaan toepassen en te stoppen met excuses bedenken waarom het haar niet lukte.
PS: De crosière is achter de rug en haar kaartje van de Caraïben hangt in mijn kantoor.

Deze tip vinden rationele mensen lastig om te doen.  Een brief schrijven aan mezelf allè … ik zie het zo verschijnen op hun netvlies als ik hun deze opdracht geef.  In deze brief schrijf je aan jezelf waarom je het belangrijk vindt om een verandering door te voeren, wat deze verandering jou gaat opleveren en je omgeving. Je beschrijft ook waarom je denkt dat je erin zal slagen, wat je allemaal in huis hebt van kwaliteiten en sterkten die je zullen helpen deze opdracht tot een goed einde te maken, op wie je kan beroep doen en welke hulpbronnen je allemaal hebt. Je beschrijft ook al een soort “Wat als” scenario waarin je jezelf al tips geeft rond hoe met de verleidingen die er zullen komen om te gaan.  Bijvoorbeeld als je ’s morgens toch de drang voelt en je ziet op je smartphone dat et 60 nieuwe mails zijn binnengekomen dan leg ik mijn smartphone bewust opzij en start met mijn ingeplande eerste activiteit om daarna pas mijn mails te gaan lezen.
Deze brief is minimum één A4 blad en liefst met de hand geschreven niet getypt.  Je waakt erover om in positieve termen te spreken en je schrijft de brief vanuit de "IK" vorm.
Onderzoek aan de universiteit van New York toonde aan dat mensen die een "Wat als" plan hadden opgesteld veel meer zelfbeheersing hadden dan andere.

Heb jij nog tips hierover vul ze gerust hieronder aan?
In mijn E-boek De kunst van effectief delegeren" vind je ook nog vele tips.  Stuur mij een mail en ik bezorg hem jou.
 

Wat het ook wezen, het is best een lastige!  Eén die vaak zeer diepe wortels heeft en waar  vastgeroeste overtuigingen ons belemmeren om de vaardigheid van delegeren toe te passen.  Ik merk geregeld hoeveel uren coaching we nodig hebben om "het onkruid te verdelgen" zoals ik dat al eens metaforisch benoem.  En alleen is de klus zeer moeilijk en eigenlijk onmogelijk want de coachee ziet zelden het onderscheid tussen onkruid en plantjes in zijn eigen tuin. Nadat het werk "tussen de twee oortjes is gebeurd", kan er begonnen worden met het echte werk namelijk overgaan tot werkelijk DELEGEREN.

En het is hier dat ik dan telkens weer zo verrast ben van hoe weinig weet leidinggevende hebben van wat EFFECTIEF DELEGEREN is.  Dat het meer is dan je werk doorgeven dat hebben de meeste al aan den lijve ondervonden maar wat dan? en hoe doe je het goed? Wat is effectief delegeren? Wat zijn de gevolgen van niet delegeren? Wat kan je delegeren? Wanneer kan je delegeren en wanneer niet? Aan wie kan je delegeren? Hoe delegeer je precies? Wat dien je te bewaken? Wat dien je los te laten?  Hoe hou je een delegeer gesprek? Hoe opvolgen zonder je te bemoeien of controleren? Welke competenties dien je te bezitten om te kunnen delegeren?

Deze vragen behandel ik allemaal in mijn E-boek.  Daarnaast krijg je bij elke vraag ook meteen tips aangeboden.  In totaal 15 praktische tips die je meteen tot actie aanzetten en van jou een "effectieve delegeerder" maken en zorgen dat je je er ook goed bij voelt. Eigenlijk zijn dit oefeningen die je doet zodat je door de oefening uit te voeren leert wat effectief delegeren nu precies is binnen jouw werkcontext. Dus waar wacht je nog op?

En voor diegene die toch nog twijfelen som ik hieronder een aantal redenen op waarom delegeren belangrijk is of met andere woorden wat jij te winnen hebt door te leren delegeren en loslaten:
-Je kunt beter omgaan met werkdruk omdat je (na verloop van tijd) tijd bespaart.
-Je ontwikkelt je medewerkers. Je geeft ze ruimte om te groeien.
-Je motiveert je medewerkers. Je gunt ze plezier in het ontdekken van iets nieuws.
-Je coacht je medewerkers. Je accepteert je mensen zoals ze zijn en legt je normen niet op aan anderen. Je geeft ze de kans om te leren.
-Je kunt je toeleggen op meer strategische taken.
-Je komt tegemoet aan de verwachtingen van je management.
-Je verbetert het functioneren van je team en dus ook de productiviteit.
-Je bewijst dat je kan leidinggeven en maakt hierdoor zelf ook kansen om door te groeien.

Geen excuses meer! Aan de slag met delegeren!

Loop je hier zelf ook tegenaan dan kan je via een online coaching traject je hierop laten coachen.  Je krijgt persoonlijke begeleiding verspreid over verschillende online contact momenten EN het E-boek voor de prijs van 495 € Meld je nu aan sabine@sabinetobback.be

De mensen in jouw team hebben zij nog een functie? Of stuur jij je mensen al aan vanuit rollen?
In hiërarchische organisatiestructuren gaat men nog steeds uit van functies en organigrammen. Functies zijn strak omschreven. Maar de tijden veranderen waarbij ook de werkvormen veranderen.  De technologische evoluties volgen elkaar snel op en de complexiteit neemt toe.  Dit vraagt een andere aanpak als leidinggevende.

Onlangs las ik ik een blogartikel geschreven door een generatie Y-er (1985). Je weet wel de generatie die bekend staat voor zijn kritische blik en eigengereidheid.  Het feit dat ze veel willen en liefst meteen.
De blogster schreef daarin een betoog aan de organisaties van vandaag. Zo gaf ze aan dat velen van haar generatie één na één de bedrijven verlieten omdat ze op hun honger blijven zitten. Haar generatie, zo stelde ze, is een generatie die vooral zichzelf wil blijven en veel waarde wil hechten aan ondernemerschap en je eigen ding mogen doen. In hiërarchische organisatiestructuren met strakke functies, procedures en regels is het knap lastig om jezelf te zijn. Laat staan dat er nog ruimte zal zijn voor ondernemerschap. Gevolg: velen van haar generatie verlaten één na één het bedrijf om als zelfstandige op te starten of in een startende organisatie, waar hun inzet wel naar waarde wordt geschat, aan de slag te gaan.

Dus ook de mensen veranderen. De jongere generaties hebben nood aan ruimte, aan nog meer autonomie, aan inspraak, aan betrokkenheid, aan creativiteit en aan losse verbanden. Ze willen ruimte krijgen om hun talenten te gebruiken in plaats van “gekloond” te worden van wat er nu al in bedrijven rond loopt. En ja ze zijn mondig, ze weten wat ze willen. Geld is veel minder een motivator voor hen. Ze lopen veel minder in het gareel. Ze zijn niet bang om een nieuwe weg in te slaan en komen voor zichzelf op. Ze hebben andere verwachtingen en zijn niet bereid aan te modderen. Ze willen het hier, nu en meteen.

Leiding geven in het Nieuwe Werken van vandaag waarbij we met een complexe en steeds veranderende omgeving dienen rekening te houden, vereist heel veel flexibiliteit op alle vlakken. Waarom zou je dan je mensen nog steeds in hokjes plaatsen en functies toebedelen? Zo’n functie systeem is weinig flexibel. Medewerkers kunnen zich verschuilen achter hun functie waardoor je hokjes krijgt of eilandjes die zich enkel gaan bezighouden met de zaken die binnen die functie passen.

Op afstand waarbij mensen plaats- en tijdonafhankelijk werken is het veel effectiever om in rollen te gaan denken. Zo kan een medewerker dan meerdere rollen krijgen of zelf proactief innemen (organisch laten groeien als een levend systeem).  Hij doet dan in zo'n rol wat hij graag wil, wat hij leuk vindt, wat hem boeit, wat hem aanspreekt en aandrijft, wat hem energie geeft EN wat volgens hem voor de organisatie wenselijk is, voor de vooruitgang en wat meerwaarde oplevert.  Zodoende wordt de organisatie flexibeler, want rollen kunnen snel en gemakkelijk veranderen. 

Neem eens een andere setting, thuis bijvoorbeeld en ga eens na hoeveel rollen je daar allemaal opneemt al dan niet bewust.  Als ik voor mezelf die oefening maak dan kom ik op: een goeie "echtgenote" zijn, een moederfiguur, een super kokkin, een poetsvrouw, een huishoudhulp, een strijkdame, een schouder om op te huilen, een vriendin, een perfecte schoondochter, een luisterende buurvrouw, een sportieve, een tuinierster, een creatieve duizendpoot en ga zo maar door. Sommige van die rollen zijn op mijn lijf geschreven en bouwen verder op mijn sterke KernTalenten,voor andere moet ik veel energie inzetten en competenties aanleren (bijv tuinieren).
Binnen een gezinsverband groeien deze rollen soms organisch en vanzelf.  Daarbij zijn ze ook een levend systeem en niet vastgebijteld in steen.  Waarom zou dit niet kunnen binnen organisaties?

Wat zou je daarvoor in eerste instantie dienen te veranderen?
Eerst en vooral leiding geven vanuit vertrouwen ipv vanuit controle. Om dit te kunnen dienen we een zeer grondig beeld te hebben van elkeen, welke KernTalenten iemand heeft - hiervoor is de KernTalenten methode een schitterende tool - want hoe meer iemand zijn KernTalenten kan inzetten hoe gemakkelijker hij die rol zal opnemen, volhouden en hiervoor ook gemotiveerd worden (energie krijgen). Het vraagt van de huidige "oudere" generatie van directieleden durven loslaten en delegeren. Laat dit nu net een thema zijn wat ik dit voorjaar meermaals zie opduiken in de nieuwe coaching opdrachten. Volgende blog gaat dan ook over leren delegeren ?!

PS Zoek je een ideaal geschenk? Geef een KernTalenten Analyse cadeau!
Contacteer me vrijblijvend voor meer informatie