- Zorg dat je geloofwaardig bent en overkomt. Congruente communicatie is daarbij een absolute must. Niet alleen wat je zegt maar hoe je het zegt maken deel uit van een congruente boodschap (of met andere woorden je lichaamstaal, stemgebruik en woorden moeten op elkaar afgestemd zijn en dus hetzelfde zeggen en tonen). Zo zorg je ervoor om geloofwaardig te zijn in woord en beeld.
Extra tip : Congruentie tussen wat je zegt en wat je toont met je lichaamstaal dat vraagt best wat oefening dus oefen je boodschap een aantal keren (waar spiegels al kunnen voor dienen nietwaar …). Je zal zien dat je gemakkelijk lekt ( (i.e. dat je lichaamstaal iets anders stuurt) - Zorg dat je betrouwbaar bent. Wie kan je verhaal bevestigen, welke bronnen kan je aanhalen, welk netwerk bezit je, in welke publicaties kan je dingen laten verschijnen. Hoe meer mensen je verhaal bevestigen en hoe hogere score deze mensen hebben qua betrouwbaarheid hoe hoger jouw waarde wordt. Omring je dus door Toppers.
- Wees ten allen tijde sympathiek. Met agressie bekom je niks!. Fysieke aantrekkelijkheid speelt een rol. Dit betekent niet dat alleen moeders mooiste kan manipuleren aan de andere kant tonen verschillende wetenschappelijke onderzoeken aan dat mensen die groot en mooi zijn, ook intelligenter en betrouwbaarder worden ervaren. Hoe meer je kledij, je voorkomen, je houding, je gedrag, je interessevelden overeenkomen met de ander hoe sympathieker je overkomt. De mens vindt blijkbaar een “gelijke” nu eenmaal sympathieker. Misschien denken we daarmee onze honger naar erbij horen te stillen, wie weet ?
- Zorg dat je een expert bent in je vak en zo ook door andere (experten) wordt gezien. We vergelijken ons gedrag immers voortdurend met het gedrag van anderen uit dezelfde visvijver. Vanuit onze opvoeding hebben we een aantal ingebakken normen en regels die aangeven wat normaal is. Deze ingebakken regels/normen worden door iedereen te pas of te onpas gebruikt om iemand te overtuigen.
- Straal gezag uit en laat je reputatie voor je spreken. Vanuit onze opvoeding associëren we mensen met gezag als wijs. Gezag kan je bekomen door een goed klinkende titel, status, uniformen, woonst, auto, enz. Een politie agent die je de weg wijst zal je niet in twijfel trekken maar een verwaarloosde persoon die op de straat leeft zal je minder snel geloven als hij jou de weg wijst. Mensen schuiven hun kritisch vermogen opzij als ze te maken krijgen met pure gezagsargumenten of bewezen reputatie. Als zo iemand met gezag en reputatie dan toch van zijn voetstuk valt dan krijgen wij ook een knauw alsof er aan ons eigen voetstuk ook een stukje is afgedaan.
- Hou er een consequent gedrag op na. Mensen vertrouwen diegene die een consequent gedrag vertonen meer omdat dit wordt gezien als een teken van sterkte, van persoonlijke kracht en van intelligentie zelfs wijsheid. Door consequent te handelen geef je aan anderen aan dat ze op jou kunnen rekenen. Ze weten hoe je gaat “re-ageren”, je bent geen raadsel voor hen waardoor ze minder op hun hoede moeten zijn. Je komt niet raar uit de hoek dus dit maakt dat je gemakkelijker te benaderen bent, gemakkelijker in de omgang, gemakkelijker aan te sturen. Consequente bazen creëren een veilige werkomgeving met een aangename werksfeer waar het veilig vertoeven is. Verschillende empirische onderzoeken hebben al aangetoond dat de mens van nature consequent handelt. In onderhandelingsopleidingen ga ik hier ook dieper op in en gebruik ik dit uitgangspunt want hoe sneller je het uitgangspunt van je onderhandelingspartner kent dan weet je ook dat er veel kans toe bestaat dat hij dit consequent zal willen aanhouden. Experimenten hebben al aangetoond dat mensen hun gedrag consequent aanhouden ook al weten ze rationeel zeer goed dat het fout is:
“Ja mijnheer de agent ik weet dat ik door het rood licht reed en dat dit niet mag maar mijn dochtertje staat te wachten aan de schoolpoort.” - Geef en je zal krijgen. Wanneer je aan iemand ongevraagd en gratis “iets geeft” leg je daarmee sociale druk bij de ander om “ooit” voor jou ook “iets” te doen. In de opleiding “Effectief Netwerken” ga ik hier dieper op in. We noemen dit universeel fenomeen de wet van wederkerigheid, een automatische reflex net zoals het tikje onder de knieschijf hup daar gaat je onderbeen. Ergens is het ook een vorm van manipulatie natuurlijk. Zaai om te oogsten nietwaar! Je wil voor je medemens iets betekenen anders geraak je sociaal geïsoleerd. Het geven zelf kan vele vormen aannemen van een compliment tot een gratis proeverij (ofwel immaterieel en materieel van aard). Niet voor niks dat bij het geven van feedback er wordt aangeraden om eerst een storting te doen op de emotionele bankrekening van de persoon onder de vorm van bijv. een begroeting, een dankwoord (blijf hierbij oprecht). Het krijgen van een compliment of bedankje (ongevraagd) zorgt dat je minder defensief of kritisch zal reageren op andere boodschappen die deze persoon je geeft (zie mijn eerder blogbericht over de emotionele bankrekening : http://www.sabinetobback.be/blog/de-emotionele-bankrekening)
* Wil je meer ?
lees zeker :
-het prachtig boek van Prof Herman Van den Broeck dat hij met enkele collega’s - waaronder Prof Dirk Van Poucke -schreef met de titel Lessen uit emotionele intelligentie
-Hoe wordt ik een rat? De kunst van het konkelen en samenzweren Joep P.M. Schrijvers
-Les manipulateurs sont parmis nous van Isabelle Nazare-Aga
“Les manipulateurs sont parmis nous !” is trouwens een goed boek van Isabelle Nazare-Aga, een aanrader. Bestaat er zoiets als hoe word ik een effectieve manipulator? Een vraag die ik al eens krijg in de opleiding Assertiviteit in denken en doen of Optimaal communiceren voor een vlekkeloze samenwerking. Wel laat ik je al enkele tips meegeven *:
0 Comments
De laatste jaren heb ik al veel gewerkt rond dit thema. Vooral omdat ik zelf in de 12 jaar bij Exxon niet anders gekend heb als virtuele teams in verschillende tijdzones zelfs en een verscheidenheid van culturen. Ik werk altijd met een intake formulier waarin ik een aantal vragen stel om de groep al een beetje aan te voelen, waar staan ze (niveau) maar ook wat zijn de verwachtingen en waar lopen ze tegenaan. Uit de intakes van deze groep haalde ik volgende statements: ‘I can manage – leading a virtual team is no different from managing an office based team face-to-face’ ‘It is a different situation that’s all – I am an experienced manager (25 years), I should be able to do this’ En hoe denk jij hierover ? Denk jij ook dat er geen aanpassingen te maken zijn. Dan ben je volgens een studie die recent is gepubliceerd bij de meerderheid. 65 % van de huidige virtuele managers vindt dat er geen aanpassingen nodig zijn in zijn leiderschap en management vaardigheden. Uit diezelfde studie blijkt ook dat maar 30 % van de virtuele teams als succesvol en effectief worden bestempeld. Bij de 70% die middelmatig tot slecht beoordeeld worden, legt men de oorzaak bij : -de aansturing van het team (managers passen hun stijl niet aan, sommige zijn zich niet bewust dat er een aanpassing nodig is, anderen durven niet toe te geven dat ze hulp nodig hebben), -de technologie (veel voorkomende problemen zijn onder andere geen aangepaste technologie, technologie is niet betrouwbaar, technologie werkt niet ten allen tijde, is niet simpel te gebruiken, wordt niet goed ondersteund bij problemen,…), - de processen die niet upgedate zijn (geen tijd nemen om de bestaande processen en procedures up te daten en aan te passen aan de nieuwe technologie, werkmethoden, tijdzones, systemen, vereisten, middelen enz...). De drie kernsleutels tot succesvolle virtuele teams zijn : 1. Virtuele leiderschap 2. Virtuele technologie 3. Virtuele processen Vandaag wil ik dieper ingaan op het eerste punt virtueel leiderschap. Wie virtueel leiderschap zegt, zegt meteen ook competenties en vaardigheden. Virtuele teams staan niet meer in hun kinderschoenen zodat er al veel research beschikbaar is wat ons helpt uit te vissen wat nu écht het verschil maakt en wat dus een virtuele leider écht moet bezitten. Vertrouwen leggen en intimiteit Wat blijkbaar continue terug komt en wat blijkbaar het grootste verschil maakt is de bekwaamheid om snel vertrouwen en verbondenheid te leggen in het team. In de meeste literatuur wordt er aangeraden om toch je team face-to-face te zien (tenminste één keer bij de opstart). Uit recente onderzoeken bij wereldwijd verspreide teams blijkt dat dit niet noodzakelijk is en zelfs contraproductief werkt. Een zekere vorm van anonimiteit aan de start helpt om mensen sneller nauw met elkaar te laten voelen zonder de bagage van opgedane eerste indrukken die een kick off kan veroorzaken. “Contracting” Een tweede belangrijk ingrediënt van virtueel leiderschap is het opstellen samen met het team van een “contract”, een set van regels, afspraken van hoe het team met elkaar gaat samenwerken, alsook welke verwachtingen we hebben van elkaar, welke taken door wie worden gedaan, welk gedrag verdragen we. Herken dat elk individu uniek is vandaar de cruciale nood om hier aandacht en tijd voor uit te trekken, zeker om interpersoonlijke conflicten tussen mensen te voorkomen. Respecteer de noden van iedereen. Bouw een gezamenlijk platform, communiceer dit aan het team en bewaak de invulling. Ja ik hoor je opmerking al : Dit brengt niet meteen iets bij tot de resultaten die gerealiseerd moeten worden ! Maar als je deze stap overslaat dan kom je later in het proces in de problemen ! Spontaniteit Een virtueel leider moet erin slagen een zekere vorm van spontaniteit en informaliteit in het team te brengen zodat mensen zich goed voelen, geborgen en dat dit leidt tot wederzijds vertrouwen. In dit kader wijkt men meer en meer af van de strenge regels van teleconferencing waarin men een strak kader en agenda volgt, één spreker per keer enz. Onderzoek wijst uit dat als een team elkaar respecteert een zekere vorm van informaliteit introduceren in de tele-videoconferenties helpt om het team naar een dieper niveau van verbondenheid te leiden. Mensen hebben nood aan ‘koffiemachine gesprekken’. Plan chat time in voor je aan de officiële agenda begint, laat mensen elkaar onderbreken (met respect) tijdens conferenties, hou een virtuele koffiebreak gedurende de dag. Al deze voorbeelden zorgen voor een emotionele connectie tussen mensen. Herken de dilemma’s en spanningen Als virtueel leider is het jouw rol om de veelheid van spanningen en dilemma’s die gepaard gaan met het werken in een virtuele wereld te kennen, te herkennen en te bewaken. Net als met veel dilemma’s en spanningen kan je ze niet ontwijken of voorkomen maar je hebt niet het recht om te zeggen ‘ik wist het niet’ – zeker niet nu je dit leest. Dus neem je modellerende rol op! Maak verbindingen tussen deze twee kolommen Pas je management stijl aan Meer dan ooit moeten virtuele leiders veelzijdig worden in de rollen die ze kunnen opnemen bij het virtueel leiden van teams. Er is een breed scala van rollen en het is daarom essentieel als virtueel leider om te weten wanneer en van welk eind van het spectrum te handelen. Leer dus om te bewegen op de volgende dimensies : Dus om succesvol te zijn moet een virtuele leider:
In de opleiding leiding geven op afstand of coachen/aansturen van mensen op afstand hoor ik telkens opnieuw de vraag : -hoe kan je mensen op afstand controleren? -hoe weet ik wat ze aan het doen zijn? -hoe detecteer ik misbruik? -welk risico loop ik met het toelaten van het nieuwe werken? Als leidinggevende kan dit inderdaad één van je “angsten” zijn maar het antwoord begint bij jezelf. In plaats van mensen te gaan controleren en sluitende controle middelen of meetindicatoren te gaan opstellen verander je beter je leidinggevende stijl van “management by control” naar “management by output and trust”. Het is o.a. in de verbinding tussen vertrouwen geven, delegeren en resultaatgericht aansturen dat het succes ligt van het Nieuwe Werken. case studyIn het voorjaar trainde ik een hele IT afdeling van een groot productiebedrijf dat ook was overgegaan op het nieuwe werken. Sommige leidinggevende waren al meer dan 25 jaar in een leidinggevende functie (aansturen van IT professionals) en in hetzelfde bedrijf. Ze hadden zich comfortabel omringt met meetindicatoren en de vragen naar controle hebben op afstand, misbruik detecteren, sluitende rapporteringen opstellen, teamgeest behouden kwamen allemaal aan bod. Er was een aardige discussie ontstaan tussen de deelnemers van een jongere generatie die al op afstand werkten -zij het dan projectmatig - en de meer ervaren generatie die een stijl van instructie en controle handhaafden, hun agenda’s niet openstelden aan hun mensen, informatie voor zich hielden en enkel deelden op een ‘need to know’ basis. Voor deze laatste was het een enorme sprong om over te gaan naar een vertrouwensrelatie opzetten met je mensen en ze vertrouwen geven. Ze gaven na enig debat zelf wel aan dat als er nu eenmaal mensen waren die snel een programma hadden ontwikkeld om aan te tonen hoe goed ze aan het werk waren, het wel de IT afdeling was. Dus alle mogelijke ijkpunten konden even snel als ze waren gezet omzeild worden. Dus het opdrijven van meetindicatoren, rapporteringsmiddelen en controle was geen gepast antwoord. Dit betekent niet dat ze er niet moeten zijn. Ze moeten enkel niet worden opgedreven op afstand. We kwamen al snel uit op het feit dat mensen over bepaalde competenties moesten bezitten en dat we als leidinggevende de opdracht hebben onze mensen hierin te gaan ontwikkelen, coachen en bijsturen want hoe hoger hun score op bijvoorbeeld zelfredzaamheid, autonomie, persoonlijke organisatie enz., hoe meer vertrouwen ik als leidinggevende ze mag geven. We maakten een TOP 25 van de competenties die volgens ons en rekening houdend met de bedrijfscultuur absolute vereisten waren om op afstand succesvol te zijn. Deze goten we in een competentiematrix met bijhorende definities en daarmee konden ze aan de slag om hun mensen in te schalen. De groep besloot van in individuele gesprekken hun mensen te vragen zichzelf te ‘scoren’ van 0 tot 5 op deze competenties en dit te vergelijken met de scoring die de leidinggevende hadden gedaan van hun mensen in de opleiding. Welke leidinggevende stijl hanteer ik dan best met taakverantwoordelijke medewerkers? (i.e. medewerkers die volgens situationeel leiderschap een stijl 3 of stijl 4, namelijk overleggen en delegeren vereisten, want het is deze twee groepen die je onmiddellijk op afstand kan zetten.) Medewerkers met weinig kennis hebben nog veel sturing, aansturing, voordoen, samendoen, bijsturing nodig en zet je idealiter niet onmiddellijk op afstand. Vandaar dat dit bedrijf er ook voor geopteerd had om in zijn procedure op te nemen dat de medewerkers minimum XX anciënniteit moesten hebben en ook XX tijd in dezelfde functie. Hier werkten we met de PDCA cirkel van Deming die toegepast wordt om efficiëntieverbeteringen te ontdekken, zo effectief en zo efficiënt mogelijk of zo “lean”, mager mogelijk te opereren. Deming ligt dan ook aan de basis van veel procesoptimalisaties zoals ITIL, SIX Sigma, Kaizen, PRINCE2, ISO enz. De IT afdeling was vertrouwd met de ITIL certificering dus konden we hierop verder bouwen. We plaatsten ons in de PLAN, DO, CHECK, ACT (PDCA) en kwamen op twee assen die van leiding geven (Plan en Check) en die van uitvoeren (Do en ACT) en de bijhorende verantwoordelijkheden. De vraag hoe kunnen we onze medewerkers op afstand “responsabiliseren”? hield ons geruime tijd bezig. We kwamen met een lijstje van elementen maar vooral ook enkele competenties die wij als leidinggevende moeten bezitten om een succesvolle leiderschapsstijl in te zetten op afstand, namelijk 1) resultaatgerichtheid of output gedreven, 2) strategische visie overbrengen 3) co-creatief en verbindend optreden Voor elk van deze competenties hebben we een definitie opgesteld en kwamen we tot deze tekst Leiding geven in het Nieuwe Werken betekent: "Ik geef aan mijn medewerkers realiseerbare, aanvaardbare, haalbare en op-hun-maat afgestemde doelstellingen die uitdagend zijn geformuleerd. Het bereiken van de resultaten staat voorop. Waarbij het op afstand ook belangrijk is om naast individuele doelstellingen ook teamdoelstellingen te identificeren om de groepsgeest te bewaren. De essentie hierbij is dat ik de medewerkers verantwoordelijkheid en autonomie geef om te bepalen hoe ze de doelstellingen en resultaten bereiken. Als leidinggevende test ik of mijn medewerkers de benodigde competenties hebben om op afstand succesvol te zijn en als ze die niet hebben is het mijn taak deze te (helpen) ontwikkelen door het opstellen van een ontwikkelingsplan. Daarnaast is het ook mijn bevoegdheid en verantwoordelijkheid om een grondige risico analyse te maken en het onvoorziene te voorzien zodat de medewerker op afstand niet voor verrassingen komt te staan. Hierbij is het belangrijk dat ik duidelijke afspraken maak (vooral de niet onderhandelbare regels vooraf kenbaar aangeef), hen de nodige middelen geef (opleiding, budgetten, systemen, procedures, templates, kennisnetwerk enz.…), specifieke job-en taakomschrijvingen opstel om te vermijden dat sommige taken niet of dubbel worden gedaan en de voortgang bewaak van dit alles. Ik geef ruimte aan mijn medewerkers om zelf te bepalen hoe ze de afgesproken resultaten behalen en wanneer. Ik zorg voor een goede opvolging van de voortgang van de resultaten en zorg dat iedereen in het team op alle momenten op de hoogte blijft van wat er gebeurt in het team en daarbuiten. Ik ben de communicatiemotor en waak erover dat iedereen op hetzelfde moment toegang krijgt aan de informatie die nodig is om efficiënt en effectief te functioneren. Mijn taak is om afstand te houden van het dagdagelijkse en operationele en dit over te laten aan mijn medewerkers. Mijn kerntaak is om de richting te bepalen van morgen, het grotere kader te schetsen, de mogelijke ontwikkelingen en opportuniteiten van morgen te toetsen, de schakels aan elkaar te rijgen en een globaal overzicht te behouden en dit ook over te brengen aan mijn team zodat zij zich ook deel blijven voelen van het team en zien waartoe dit alles leidt. Ik zorg voor een draagvlak en hou me vooral bezig met een lange termijn visie. Waarbij ik de korte termijn overlaat aan de experts of afstand. Ik besef dat ik een hefboom kan zijn om van een groep individuele contributors op afstand een (h)echt team te maken dat verbonden is met elkaar en zich ook inzet voor elkaar, waar kennisdeling en informatie-uitwisseling spontaan en proactief ingeburgerd zijn. Ik stimuleer dan ook actief de sociale cohesie binnen mijn team zodat er een sfeer van co-creatie en verbinding ontstaat waar mensen zich thuis voelen en wat tot vertrouwen leidt. Ik zet hierbij regelmatig informele en formele contactmomenten op, waarbij ik opensta voor ‘collaboration tools’ zoals webconferencing, instant messaging enz. Ik vraag de noden van het team en treedt op als een facilitator op dit vlak." En hoe zien jullie het ? Ik hoor het graag.... In de opleiding Selfcoaching krijg ik veel vragen rond doelen stellen en deze ook halen. Jezelf coachen staat niet voor nog sneller je doelen bereiken in nog minder tijd of hoe nog meer uit jezelf persen. Jezelf coachen begint daarom ook bewust niet met het opstellen van je doelen. Voor mij begint het echter met eens goed en lang in de spiegel kijken, écht bewonderen wat er is, waar je voor staat, wat je in huis hebt, wat je sterk maakt, wat je doet ademen, waar je warm van wordt. Daarbij de vraag stellende - ieder voor zich - wat is er nu écht belangrijk voor mij, wat telt, wat maakt het verschil, waar wil ik voor ‘vechten’, waar hou ik écht van of waar geef ik om? En van hieruit je toekomst te bepalen, je weg te traceren in potloodlijnen met dikke lijnen, dunne lijnen en stippellijnen en met een gom in de hand. Zo word je zelf auteur van je toekomst en groeien er hieruit ambitieuze doelen die je automatisch enthousiast maken. Een toekomst die je zelf WIL gebaseerd op wat de spiegel je heeft laten zien. Ben jij klaar voor deze tocht ? Een eerste stap in "jezelf te beminnen" schuilt in het bewust worden van wat er is en wat er zich aandient, of het nu goed of slecht is. Trouwens wie bepaalt wat goed of slecht is ! Vergroot je veerkracht door een grondige evaluatie van wie je bent in al zijn mogelijke facetten. Hoe vlugger je met jezelf in contact komt, hoe sneller je greep krijgt over je leven en je controle krijgt over je geluk. Ik nodig je dan ook graag uit om met de nieuwsgierigheid van een kind (dus met een open vizier en zonder oordeel) naar jezelf te kijken, jezelf als het ware te gaan bewonderen. Wie ben ik ? Met mijn kwaliteiten, mijn gebreken, mijn talenten, mijn gaven en mijn waarden. Als je jezelf niet aanvaardt dan riskeer je veel energie te verliezen en te verspillen in het continue jezelf te willen veranderen. Moeilijkheden niet onder ogen willen zien is als vechten tegen een draaikolk. Als kind woonde ik aan van de overkant van een groot recreatiedomein waar in de zomer vele mensen kwamen zonnebaden. Er was een gedeelte waar je vrij mocht baden maar ook een gedeelte waar het verboden was. Elk jaar waren er mensen die de talloze borden negeerden en toch in het andere gedeelte gingen zwemmen. In dit gedeelte waren er veel draaikolken en er waren dan ook elk jaar talloze drenkelingen. Op één dag was ik aanwezig toen er een drenkeling toch werd gered- de eerste tot dan toe – de man verklaarde achteraf dat hij als kind geleerd had dat als je uit een draaikolk wilt geraken je naar de bodem moet zwemmen. De meesten blijven aan oppervlakte zwemmen waardoor ze hun krachten uitputten en de strijd verliezen. De draaikolken zijn namelijk aan de oppervlakte veel sterker. Het is daarom beter je mee te laten drijven door wat zich aandient. Onderaan neemt de kracht van draaikolk in kracht helemaal af en kun je gemakkelijker ontsnappen. Het kennen van jezelf vergt ook inzicht waarbij we niet aan de oppervlakte blijven schrapen maar naar onder moeten. Deze aanvaarding is geen passieve overgave aan het lot. Het betekent ook niet dat je akkoord gaat met wat er gebeurt. Het is wel een eerste stap in het herwinnen van de controle over je leven zodat je er zelf ook opnieuw een wending kan aan geven.
Ik kreeg deze week volgende vraag in mijn mail box naar aanleiding van de opleiding Leiding Geven Op Afstand http://opleidingen.kluwer.be/nl/Training/opleiding-leidinggeven-op-afstand/COVITNB.aspx. : “Ik werk geregeld op afstand (in een andere locatie als mijn team) en ook van thuis. Hoe kan ik toch de communicatie met mijn team behouden? Soms krijg ik te horen dat ze zich geïsoleerd voelen en ik voel dit eerlijk gezegd ook wel eens?”
Jaren geleden kreeg ik van collega in outplacement begeleiding deze mooie tekst doorgestuurd. Ik vond hem vandaag opnieuw in mijn inbox - deze keer in een mooie powerpoint. Een oude Chinese wijsheid die wij vandaag misschien wat meer zouden moeten uitdragen want zijn we allemaal geen gebarsten potjes die toch hun meerwaarde leveren op deze wereld ?
Vandaag kreeg ik in de opleiding 'doelbewust en duurzaam netwerken' de vraag van een deelnemer "Kan je dat wel vragen ? Komt dat niet smekend over ? Wat zullen ze zeggen ?" Ik hoor dit geregeld ook in coachinggesprekken "Kan ik dat wel gaan vragen ?" Ja, ik kan dat gaan vragen want iets vragen is belangrijk ! Netwerken gaat over geven, nemen,informatie uitwisselen, aanbieden en reageren, en elkaar van dienst zijn. De ene persoon moet vragen zodat de andere kan reageren. Als je niet vraagt wat je hebben wilt en waar je behoefte aan hebt, blokkeer je de netwerkstroom. Door een vraag te stellen zet je aan tot actie, interactie en uitwisseling en open je de deur naar een kans. Vragen gaat over woorden, je houding en het voor anderen eenvoudig maken om te reageren.
1. Ga er niet van uit dat mensen toch weten wat je wilt – laat ze er niet achter komen of het uitzoeken 2.Je beïnvloedt alzo het gedrag van mensen om je heen – een voorbeeld voor anderen te zijn je neemt de eerste stap 3.Positieve interactie versterkt het gevoel van verbondenheid –het vinden van manieren om elkaar te helpen of iets voor elkaar te doen versterkt de band omdat je hiermee het belang en de waarde van de andere persoon erkent. Er komt een wisselwerking 4.Het zit in de menselijke natuur om gewaardeerd te willen worden en om anderen iets te willen geven of elkaar te helpen. Je nodigt mensen uit om een deel van je netwerk en leven te zijn Een neen heb je een ja kan je krijgen ! Mensen durven geen hulp vragen omdat ze bang zijn om afgewezen te worden of om mensen lastig te vallen. Maar in werkelijkheid voelen mensen zich gevleid en gerespecteerd en helpen ze graag. Het zit hem in HOE je iets vraagt, enkele tips
Vertoont uw team barsten ?
Heeft u ook het gevoel dat er niet gecommuniceerd wordt in uw team maar eerder politiek correct gedialogeerd? Wordt er teveel met de mantel der liefde gewerkt ? Hoe zorgt U dat uw team écht gaat samen werken ? Leg een goeie fundering. U bouwt toch ook geen huis op een moerasbodem. Zorg voor een communicatieplatform dat geen barsten vertoont zoals knikken maar anders handelen, zwijgen om niet in de kijker te lopen, tegen derden zijn ongenoegen uiten, geen dingen zeggen die indruisen tegen de huidige zienswijzen van de baas of de meerderheid. In januari las ik The Skilled Facilitator van Roger Schwarz. Hij pleit vooral om als facilitator basisregels vast te leggen die tot samenwerken leiden. Zijn boek inspireerde mij om tot de volgende 13 tips te komen voor het voeren van “samenwerkingsgerichte gesprekken”:
Als U voor C kiest, lees dan zeker verder waar ik u 5 tips geef om de bereidheid tot leren aan te scherpen bij U en uw gesprekspartner in uw volgende dialoog. Robert Hargrove beschrijft in Meesterlijk coachen dat “leren inhoudt dat men bereid is zich te laten beïnvloeden en van mening te veranderen.” Mensen zijn meesterlijk in het bedekken van de barsten die hun denken inhoudt door het niet delen van hun denkproces of de gegevens waarop zij dat baseren niet toegankelijk te maken voor anderen. Hij geeft ook 5 vouwkaartjes mee die je kan inzetten met vragen die de bereidheid van mensen om te luisteren, hun denkprocessen toegankelijk te maken voor anderen en tot een gemeenschappelijk inzicht te komen kunnen stimuleren. Ik deel ze graag met jou
1.Besteed aandacht aan mijn/jouw intenties Wat probeer ik met dit gesprek te bereiken? Wat staat mij daarbij voor ogen? Ben ik bereid te luisteren en mij te laten beïnvloeden? 2.Zorg voor evenwicht tussen pleidooi en onderzoek Wat bracht je tot die zienswijze? Wat bedoel je daarmee? 3.Een gemeenschappelijk inzicht tot stand brengen Wat zeggen wij in werkelijkheid als wij dit … zeggen? 4.Zelfbesef als hulpmiddel gebruiken Wat denk ik en wat voel ik? Wat wil ik op dit ogenblik, domineren of leren? Hoe reageer ik op de zienswijzen van anderen? 5.Impasses onderzoeken Waar zijn wij het over eens en waarover oneens? Wat heeft deze impasse ons te zeggen over verschillen in basisveronderstellingen? Ik gaf ze mee met een coachee die rond effectief communiceren samen met mij werkt. Hij was ervan in de wolken. Met deze 5 tips zag hij meteen resultaat in zijn gesprekken dus als hij dit kan jij ook ! Bedankt Robert Hargrove Laat het me weten hoe het voor jou loopt en loop je toch nog vast mail me dan neem ik het op in een volgende blog of Personal Growth
Vlei mij en ik zal je misschien niet geloven. Bekritiseer mij en ik zal je niet aardig vinden. Negeer mij en ik zal je niet vergeven. Moedig mij aan, en ik zal je niet vergeten. William Arthur Eric Berne definieert een erkenningsteken als “een intermenselijke herkenning en erkenning”. Het erkenningsteken is een boodschap die ik naar de ander stuur en waarmee ik hem aangeef dat hij voor mij bestaat, dat ik weet dat hij er is. De mens hunkert naar positieve waardering (ook wel strokes genoemd) ook in onze bedrijven. Het gekke is dat als de mens ze niet krijgt we onbewust fouten gaan maken, we beginnen te klagen,te zeuren, ons aan te stellen om zo jouw aandacht te trekken en dus ook je euro ! Ga eens na wie zich binnen jouw team negatief opstelt, geef je hem/haar genoeg euro's ? of ben je eerder geld van de rekening aan het halen ? Let ook op voor de valkuil die de jaarlijkse evaluatieronde met zich meebrengt waarbij wetende dat je een moeilijke boodschap moet gaan geven, je een grote ruiker 'plots' gaat deponeren op de rekening. Je mensen ruiken dit, voelen dit en je komt niet oprecht over. Dus geld stort je één euro per keer en liefst zo frekwent mogelijk (het hele jaar door). Ik hoor je al zeggen ja maar ik heb niks dan slechte punten aan te halen... Wees eens eerlijk is dit wel écht zo ? En stel dat het zo zou zijn,dan kan je hem/haar toch nog altijd begroeten, interesseren aan zijn/haar leven, persoon, helpen en zo veel meer. Ik ben zelf ook zeer veeleisend. En ik heb me daar als leidinggevende meermaals op betrapt, van enkel het negatief gedrag nog te zien van mijn medewerker en van daaruit (verkeerdelijk) te gaan concluderen dat hij niks goed meer kon doen (in mijn ogen). En natuurlijk eens ik die conclusie had gemaakt zag ik ook het 'goede' niet meer. Ik daag je ook uit om even stil te staan op wiens bankrekening je vandaag nog zou kunnen een storting maken ? Wie heb je de laatste tijd stiefmoederlijk behandeld ? Wie heeft niet veel van je aandacht, je tijd, je interesse, je waardering gekregen ? Wie voel je dat het vandaag de dag wat moeilijker heeft om zijn motivatie te vinden, die een positieve maar wel oprechte aanmoeding kan gebruiken ? De dag is nog jong - ga ervoor Ik hoop dat ik je vandaag een streling heb mogen bezorgen en één euro (een positieve herkenning of stroke) heb mogen storten op je emotionele bankrekening en dat dit bijdraagt tot jouw algemeen welzijn, jouw arbeidsvreugde, jouw motivatie.
Hallo, Deze week zag ik voor de zoveelste keer de film “Pretty Woman” met Julia Roberts en Richard Gere. Een sprookjesverhaal op zijn Hollywoods met de ridder op het witte paard die zijn schone redt. Doordat ik de film natuurlijk kende, liet dit me toe op een andere manier naar het verhaal te kijken. Ik zag hoe Julia vaardigheden aangeleerd kreeg zoals het zich kleden als een dame, het onderscheiden van de verschillende vorken, het praten als een dame, hoe zich te gedragen tijdens een zakendiner. Op haar beurt leerde ze ook Richard met een auto met een versnellingsbak rijden, met blote voeten in het gras wandelen, ‘street food’ te eten. Maar daar bleef het niet bij. Ze leerden elkaar niet enkel vaardigheden aan maar hielpen elkaar ook vanuit andere invals-hoeken waar te nemen. Julia hielp Richard door het dieper bevragen van “Waarom hij op die manier zaken deed ?” na te denken over niet “Wat hij deed” maar “Hoe hij het deed” en vooral “Hoe hij is” ? Ze spiegelde hem door zijn antwoorden terug te koppelen, hem te beluisteren met de oprechte nieuwsgierigheid van een beginneling waardoor hij niet de noodzaak voelde zich te verdedigen. Zodra je verdedigingsmechanisme en afweerreacties wegvallen krijg je dieper inzicht over de gedachten die achter jouw handelen zitten verscholen. Vanuit deze inzichten in hun huidig handelen hebben ze beide een transformatieproces op gang gebracht bij zichzelf maar ook bij anderen. Zo helpt Julia haar collega-kamergenote ‘De Luca’ te geloven in zichzelf en in plaats van afbrekende gedachten als ‘ik ben niks waard, ik ben maar een h…’ opbouwende gedachten te hebben die haar in staat stellen om te kiezen voor een opleiding als schoonheidsspecialiste met het geld dat ze van Julia krijgt. En meteen zag ik de drie “loops” of cirkels van leren voor mij zich afspelen- letterlijk dan op mijn scherm. Bij het horen van het woord leren denken de meeste van ons enkel aan het verwerven van een set technieken (een soort van transactie). Slechts enkelen beseffen dat de obstakels die zij vandaag ondervinden verbonden zijn met wie ze zijn (hun wezen) en nood hebben aan een transformatie in plaats van een transactie.
En hoe zit dat bij jou ? Als je te horen krijgt dat er een opleiding intern wordt georganiseerd,
welke gedachten komen dan spontaan bij je op? “Weer een opleiding? Wat nu weer ? Ik ben wie ik ben!” of “Ik hoop dat ik daar kan ontdekken hoe ik X of Y kan aanpakken?” Ik krijg soms van deelnemers op het einde feedback ‘amai, dat had ik niet verwacht’ of ‘dat ik het vandaag over dit ging hebben dat had ik niet kunnen dromen’ waarmee ze aangeven dat ze verder gegaan zijn dan enkel het krijgen van een transactie, in de vorm van technieken. Je eigen ingesteldheid bepaalt voor een groot stuk met welke snelheid er in de opleiding kan gewerkt worden, hoe snel er kan geschakeld worden en op welk niveau er kan ingestapt worden. Dus denk eraan als je de volgende keer naar een opleiding mag gaan even stil te staan bij jezelf en je gedachten te onderzoeken. Fijne werkdag, Sabine Tobback PS : Vul hier je contactgegevens in voor onze gratis tips rond persoonlijke ontwikkeling |
Mon blog est écrit en Néerlandais, changez votre langue ici en-dessous
My blog is in Dutch, feel free to change your language here below Categories
All
Sabine TobbackFacilitator/Coach/Trainer whose passion is people: their personality, cultural Archives
March 2022
|